💡 핵심 요약 (Key Takeaways)

• 목적: 법무팀의 KPI는 감시가 아닌 팀의 가치를 증명하고 법무팀의 상태를 진단하여,  리소스 확보를 위한 데이터 근거를 마련하기 위한 것입니다.

• 핵심 지표: 계약 체결 소요 시간, 변호사 1인당 처리 건수, 매출 대비 법무 비용, 계약 리스크 점수 등이 있습니다. 회사의 상황과 환경에 맞게 여러 지표를 포트폴리오로 구성해서 사용하세요.

• 실행 전략: 선행 지표와 후행 지표, 정량(숫자)과 정성(품질) 지표의 균형을 맞추고 엑셀이나 CLM으로 데이터를 지속적으로 추적해야 합니다.

데이터 기반의 성과 측정: 법무팀 KPI 설계 및 관리

전통적으로 법무팀은 정성적인 판단이 지배하는 영역이라 여겼습니다. "법률 리스크를 예방했다"는 사실은 "매출을 10% 올렸다"는 영업팀의 성과처럼 쉽게 수치화되지 않기 때문입니다. 그러나 조직이 커질수록 경영진은 법무팀에 대한 투자가 비즈니스에 어떻게 기여하는지 묻게 됩니다. 따라서 정성적이고 때로는 막연하게 느껴질 수 있는 든든함이나 자문의 퀄리티가 아닌, 측정 가능한 핵심성과지표(KPI)로 팀의 효율성을 증명하는 것이 필수적입니다.

KPI가 왜 필요한가?

경영 환경이 고도화될수록 법무팀은 더 이상 지원 조직에 머물 수 없습니다. 경영진은 법무팀이 비즈니스를 제한하는 조직이 아니라, 리스크를 관리하며 오히려 사업을 가능하게 하고 가속화하는 부서임을 데이터로 확인하고 싶어 합니다.

법무팀의 딜레마: "우리의 성과는 왜 보이지 않는가?"

법무팀은 성과가 잘 드러나지 않는다는 문제가 있습니다. 법무팀이 일을 완벽하게 수행하여 모든 법적 리스크를 차단하면, 겉보기에 회사에는 아무 일도 일어나지 않습니다. 경영진의 눈에는 이 무탈함이 법무팀의 노력 덕분이 아니라, 원래 문제가 없었던 것처럼 보일 수 있습니다.

조직이 성장할수록 경영진은 모든 부서에 구체적인 기여도와 데이터를 요구합니다. 이때 적절한 법무팀 KPI가 없다면, 법무팀은 비용을 사용하기만 하는 부서로 인식되어 예산 삭감이나 인력 충원의 어려움을 겪게 됩니다. 이를 대응하기 위해 미국에서 56%의 법무팀 리더들은 보다 실질적인 KPI를 세웠거나, 세울 계획이라고 답한 바가 있습니다. (링크)

KPI 설정의 목적: 감시가 아닌 팀의 건강과 가치 증명

KPI 도입을 주저하는 가장 큰 이유는 전문성을 가진 업무를 숫자로 평가받기를 꺼리기 때문입니다. 하지만 KPI의 진정한 목적은 개인에 대한 감시가 아닙니다.

오히려 객관적인 데이터를 통해 만성적인 업무 과부하를 증명하여 추가 채용의 근거를 마련하거나, 비효율적인 수기 업무를 개선하기 위해 CLM(계약 수명주기 관리) 같은 시스템 도입을 요구할 수 있는 강력한 무기가 됩니다. 즉, KPI는 법무팀의 중요성을 강조하고 회사의 성장에 기여함을 증명하는 수단입니다.

"이 계약서는 내용이 복잡해서 검토가 오래 걸렸습니다"라는 말은 경영진에게 통하지 않습니다. 정성적인 업무를 정량적 데이터로 변환하여 전달하는 것이 필요합니다.

• 자문 업무 → 리스크 회피 비용: 내부 검토로 사전에 예방한 잠재적 과태료나 소송 예상 비용을 산출합니다.

• 계약 검토 → 처리 속도 및 병목 지점 파악: 검토 완료까지 걸린 시간을 측정하고, 어느 단계(법무 검토 vs 현업 보완)에서 시간이 지체되었는지 데이터를 확보합니다.

그래서, 법무팀은 어떻게 KPI를 세워야 할까?

KPI(Key Performance Index, 핵심 성과 지표)는 피터 드러커가 주창한 목표관리(MBO, Management by Objectives)에서 출발했습니다. 초기에는 재무 지표에 초점을 두었으나, 이후 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 등 다각도로 성과를 측정하도록 진화했습니다. 

따라서 KPI는 조직의 목표와 정렬되어야 하고, 각 지표가 업무의 성과와 조직의 운영 상황을 명확히 드러낼 수 있어야 합니다. 이를 위해 다음과 같은 SMART한 목표를 수립해야 합니다.

• S (Specific): 구체적인가? (예: 업무 효율화 (X) -> 계약 검토 리드타임 단축 (O))

• M (Measurable): 측정 가능한가? (수치나 등급으로 표현 가능해야 함)

• A (Achievable): 달성 가능한가? (현실적인 목표치 설정)

• R (Relevant): 관련이 있는가? (회사의 전체 목표와 연관되어야 함)

• T (Time-bound): 기한이 있는가? (언제까지 달성할 것인가)

지표는 크게 선행 지표, 후행 지표, 투입 지표로 구분할 수 있습니다. 이 지표 간의 연관성을 바탕으로 법무팀의 활동이 실제로 어떤 영향을 미쳤는지 사후 분석이 가능합니다. 예를 들어, 법무팀 주도의 표준계약서 템플릿을 사업 부서에 강제함으로써 표준화되지 않은 계약서 작성으로 인한 리스크 높은 계약 비율(선행 지표)을 감소시켜 실제 분쟁 건수 및 금액(후행 지표)이 감소한다거나, 직원들의 컴플라이언스 교육 이수 비율이 높아지면서(선행 지표) 직원들의 규정 위반 비율이 낮아지는(후행 지표) 등 활동의 실제 효과를 증명할 수 있습니다.

만약 후행적 정량 지표에만 치중할 경우, 단기 성과에 집착하거나 수치를 조작하는 부작용이 발생할 수 있습니다. 반대로 선행 지표나 정성적 지표만 본다면 최종 성과와의 연결 고리를 놓칠 수 있습니다. 따라서 효과적인 성과 관리를 위해서는 후술하듯 지표의 범주별로 균형 잡힌 포트폴리오를 구성해야 합니다. 

또한, 지표 설정은 회사별 특성에 따라 달라질 수 있습니다. 특정 회사는 송무가 많을 수 있고, 다른 곳은 비즈니스 관련 자문이, 또 다른 곳은 채권 추심이 주된 업무일 수 있기 때문입니다. 

좋은 KPI vs 나쁜 KPI

KPI를 수립하고 측정 및 실행하는 과정에서 범하기 쉬운 몇 가지 오류가 있습니다. 

• 경직된 지표: 아웃풋(산출량)만 챙기고 아웃컴(산출의 결과)을 챙기지 않는 경우입니다. 예를 들어, 계약 체결에 소요된 시간 단축에만 집중하느라 실제 계약서 검토의 퀄리티를 놓쳐서는 안 됩니다. 

• 전사적 목표와의 불일치: 전체 목표와 정렬되지 않는 부서 이기주의적 KPI를 설정해서는 안 됩니다. 사업에서의 완전한 리스크 방지라는 명목하에 사업부의 목표 달성에 지나친 병목이 되지 않도록 주의해야 합니다. 

• 시스템 악용: 목표 달성을 위해 데이터를 조작하거나 측정되는 부분에만 집중하는 현상이 발생할 수 있습니다. 1인당 계약 처리 건수를 높이기 위해 형식적인 내용으로만 검토를 한다거나, 외부 로펌 사용 비용을 줄이기 위해서 필요한 검토를 누락하는 등의 행위를 방지해야 합니다. 

이를 방지하기 위해서는 다양한 범주의 지표를 균형 있게 구성하고, 지표를 다각화해야 합니다.

• 지표의 다양화: 전략적 목표를 뒷받침하기 위해 매출 성장, 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 등 다양한 차원에서 균형 잡힌 지표를 구성하고 측정해야 합니다. 이는 의도치 않은 결과를 방지하고 조직 성과를 전체적으로 조망하게 해줍니다.

• 데이터의 다방면 검토: 정량적 데이터와 정성적 데이터를 결합하여 전체적인 그림을 파악해야 합니다. 숫자(정량)뿐만 아니라 내부 피드백과 같은 서사(정성)를 포함해 균형을 맞춰야 합니다.

• 다양한 측정 시점의 연결: 투입, 산출, 결과 등 여러 측정 시점의 지표를 연결하여 자원과 활동, 최종 가치 사이의 관계를 추적해야 합니다.

• 맥락에 맞는 설계: 획일적인 지표 대신 조직의 상황과 맥락에 맞는 지표를 맞춤 설계하고, 정기적으로 검토하여 현실을 반영해야 합니다.

법무팀을 위한 KPI의 예시

아래의 예시를 바탕으로 조직의 맥락에 맞게 지표를 설정하고, 정기적으로 검토해서 조직을 개선할 수 있습니다.

효율성 및 속도 지표

확장기 기업은 속도가 생명입니다. 법무팀이 계약 검토의 병목이 되지 않고 비즈니스 속도를 뒷받침하고 있음을 증명해야 합니다.

계약 체결 소요 시간

계약 체결 소요 시간은 최초 계약 초안을 작성하기 시작일로부터 최종 서명일까지 걸린 기간입니다. 법무팀의 업무 효율성을 측정하는 대표적인 KPI입니다.

• 정의 및 측정: 현업 부서가 계약서 초안을 작성하기 시작한 시점부터 최종 서명이 완료될 때까지의 총 소요 시간을 측정합니다. 공식은 최종 서명일 - 최초 요청일 = 소요 일수입니다.

• 분석의 고도화: 구체적인 고려 없이 전체 평균을 내는 것은 데이터가 왜곡될 수 있습니다. 계약 유형(NDA, MSA, 라이선스 등)과 복잡도(상, 중, 하)에 따라 데이터를 세분화해야 합니다. 예를 들어, 표준 NDA가 평균 2일, 복잡한 라이선스 계약이 평균 14일 소요된다면 이는 합리적인 수치일 수 있습니다. 그러나 모든 계약의 평균이 7일이라면, NDA 처리에 과도한 시간이 소요되고 있음을 의미할 수 있습니다.

• CLM의 기여도: 수동 프로세스 대비 자동화된 CLM 도입 시 성공적인 사례의 경우 계약 사이클 타임이 84%까지 단축(평균 19일 → 3일)된다는 연구 결과가 있습니다.(링크) 템플릿 기반으로 계약서를 작성하고, 확립된 프로세스에 따라 법무 검토 요청 및 실행이 이루어진다면, 계약 체결 소요 시간은 점차 줄어드는 것을 지표로 확인할 수 있습니다. 이 지표는 CLM 도입의 ROI를 증명하는 가장 강력한 근거가 됩니다.

안건 처리 시간

계약 외에도 신사업 검토 등을 위한 법률 자문, 분쟁 해결 등 모든 법무 안건이 접수되어 종결될 때까지의 시간을 측정합니다. 이는 법무팀의 민첩성과 운영 속도를 보여줍니다.

• 인사이트 도출: 특정 유형의 안건 처리 시간이 급증한다면, 해당 분야의 리소스가 부족하거나 프로세스상 비효율이 발생하고 있다는 신호입니다. 이는 추가 채용이나 외부 로펌 활용의 근거 데이터로 활용될 수 있습니다.

구성원 1인당 처리 건수

구성원의 업무 부하를 측정하고 적정 인력을 산정하기 위한 지표입니다.

• 상호 비교 및 직원별 구체적인 피드백 가능: 팀원 간의 업무 배분을 최적화하는 데 활용합니다.

• 주의점: 단순 건수 비교는 위험합니다. 10건의 단순 통지서 발송과 1건의 큰 소송, M&A 실사는 동일한 업무량이 아닙니다. 따라서 각 안건에 난이도 가중치를 부여하거나, 계약 가치 또는 리스크 점수를 함께 고려하여 보정된 업무량을 산출해야 합니다.

재무적 성과 및 비용 관리 지표

법무팀은 비용을 사용하는 부서로 인식되기에, 비용을 효율화하고 불필요한 지출을 방지하는 역할을 해야 합니다.

매출액 대비 법무 비용

회사의 전체 매출 규모 대비 총 법무 비용(내부 인건비 + 외부 자문료 + 기술 도입비 등)이 차지하는 비중입니다.

• 전략적 벤치마킹: 이 지표는 동종 업계 타 기업과 비교할 때 가장 유용합니다. 일반적으로 매출 규모가 커질수록 규모의 경제 효과로 매출 대비 법무 비용 비율은 낮아지는 경향이 있습니다.(링크) 기업이 성장함에 따라 이 비율을 어떻게 최적화하고 있는지 추적 관리해야 합니다.

  • 미국 사내변호사회(ACC)의 자료에 따르면, 매출 대비 법무비용의 중위값은 회사의 매출 대비 0.5% 수준입니다. 이 중위값은 산업별로 편차가 매우 큰데, 금융, IT, 전문 서비스 회사의 법무비용이 높은 편입니다. (링크)

• 내부/외부 비용 비율: 전체 법무 비용 중 내부 인건비와 외부 로펌 비용의 비율을 분석합니다. 통상적으로 반복적이고 정형화된 업무는 내부화하고, 특수하고 일시적인 업무는 외주화하는 것이 비용 효율적입니다. 이 비율의 변화 추이는 법무팀의 내재화 전략이 제대로 작동하고 있는지 보여줍니다.

  • 미국 사내변호사회(ACC)의 자료에 따르면, 통상 회사 내부와 외부의 비용 구성 비중은 약 55:45 (2025년 기준)이며, 회사가 커질수록 내부보다 외부 비용이 커지는 경향이 있습니다. (링크)

외부 로펌 비용 관리 및 절감률

외부 로펌 예산이 계획대로 집행되고 있는지, 그리고 얼마나 효율적으로 관리되고 있는지를 측정합니다.

• 측정 지표: 전년도 대비 외부 로펌 비용, 벤치마크 대비 비용, 예산 대비 실제 집행액 또는 표준 요율 대비 할인된 요율 등을 통해 절감액을 산출합니다.

• 고도화 전략: 단순히 비용을 깎는 차원을 넘어, 고정 금액 방식의 수임료 계약 비율을 높이거나, CLM 데이터를 기반으로 특정 로펌이 아닌 다양한 로펌에 의뢰를 분산함으로써 경쟁을 도입하여 단가 협상력을 높이는 등의 전략적 접근이 필요합니다. 또한, 로펌별 성과(승소율, 대응 속도 등)를 비용과 연계하여 가성비를 평가해야 합니다.

분쟁 방어 비용 및 회피 비용

소송에서 승소하는 것뿐만 아니라, 잠재적 리스크를 조기에 발견하여 분쟁화를 막거나 손해배상액을 줄인 성과를 측정해야 합니다.

• 정의: (원고 청구 금액 - 최종 합의/판결 금액)을 통해 방어한 금액을 산출하거나, 조기 합의를 통해 절감한 예상 소송 비용을 측정합니다.

• 의의: 법무팀이 돈을 쓰기만 하는 조직이 아니라, 회사의 자산을 지키는 이익 보호 조직임을 증명하는 핵심 지표입니다.

품질 및 리스크 관리 지표

업무를 빨리, 싸게 처리하는 것만큼이나 제대로 처리하는 것이 중요합니다.

계약 리스크 점수

작성되거나 검토된 계약서가 회사의 표준 정책을 얼마나 준수했는지를 정량화합니다.

• 측정 방법: 표준 조항에서 벗어난 독소조항의 개수나 중요도를 점수화합니다. 예를 들어, 우리 회사에 불리한 조항이 포함된 계약의 금액과 비율을 추적하여 해당 리스크가 통제 가능한 범위 내에 있는지 모니터링합니다.

• 선행 지표 활용: 계약 리스크 점수가 높아진다면 향후 분쟁 발생 가능성이 높아짐을 의미하므로, 선제적인 리스크 관리가 필요하다는 신호로 활용할 수 있습니다.

소송 승소율 및 결과

전통적인 지표이지만, 승/패의 이분법적 접근보다는 결과의 질을 평가해야 합니다.

• 전략적 평가: 재무적 승리뿐만 아니라 전략적 목표(예: 특허 방어, 평판 유지, 나쁜 선례 방지) 달성 여부를 포함하여 평가해야 합니다. 때로는 적은 금액으로 조기에 합의하는 것이 재판에서 이기는 것보다 더 큰 전략적 승리일 수 있습니다.

고객 만족도 및 조직 기여도

법무팀은 사내의 서비스 조직으로서 현업 부서의 만족도를 관리해야 합니다.

내부 고객 만족도 (Net Promoter Score, NPS):

현업 부서(영업, 인사, 재무 등)를 대상으로 "법무팀의 지원이 귀하의 업무 목표 달성에 얼마나 기여했습니까?" 또는 "법무팀의 서비스를 동료에게 추천하겠습니까?"를 주기적으로 설문 조사합니다.

컴플라이언스 교육 이수율

전사적 윤리 경영 및 리스크 관리 문화를 조성하는 데 법무팀이 얼마나 기여했는지를 보여주는 지표입니다.

KPI 대시보드 구축 예시

3단계: KPI 추적 및 활용 전략

이상적인 KPI를 설계했어도 지속적으로 추적하지 않으면 무용지물입니다. 법무팀 KPI 추적을 위한 구체적인 방법은 다음과 같습니다.

어떻게 추적할 것인가? (엑셀 vs 전용 소프트웨어)

많은 팀이 엑셀로 시작하지만, 곧 한계에 부딪힙니다. 데이터 누락, 버전 관리의 어려움, 실시간 공유 불가 등의 문제 때문입니다. 데이터 기반의 의사결정을 위해서는 법무 관리 시스템(E-Legal System)이나 CLM을 활용하여 데이터를 자동으로 수집하고, 이를 시각화된 대시보드로 구축하는 것이 좋습니다. 대시보드는 경영진이 언제든 접속하여 법무팀의 현황을 한눈에 파악할 수 있게 해줍니다.

측정 주기는 어떻게 설정하는가?

지표의 성격에 따라 보고 주기를 달리해야 합니다.

• 월간: 계약 체결 속도, 신규 접수 건수 등 운영 효율성 지표 (즉각적인 리소스 재분배 필요 시)

• 분기: 예산 집행 현황, 내부 고객 만족도, 주요 프로젝트 진행률

• 연간: 매출 대비 법무 비용, 소송 승소율, 전체 리스크 감소 효과 (전략적 방향성 수정 시)

숫자는 법무팀의 성과를 증명하는 가장 확실한 언어입니다.

법무팀의 KPI는 더 이상 선택이 아닌 필수 생존 전략입니다. KPI는 법무팀의 노력을 폄하하기 위한 도구가 아니라, 경영진과 동일한 언어인 숫자로 소통하기 위한 가장 효과적인 통역기입니다.

데이터 기반의 법무 조직으로의 전환

감에 의존하던 법무 행정을 데이터 기반으로 전환하면, 팀은 더 이상 우리의 업무를 증명할 수 없어 답답해하는 조직이 아니라 회사에 끼친 영향과 도움을 자랑하는 조직이 될 수 있습니다.

지금 바로 시작할 수 있는 작은 지표부터 설정하세요

완벽한 시스템이 갖춰질 때까지 기다리지 마세요. 오늘부터라도 엑셀 시트를 열고 오늘 들어온 계약 검토 건수와 소요 시간부터 기록해 보세요. 작은 데이터가 쌓여 우리 팀의 가치를 증명하는 자산이 될 것입니다.