B2B
세일즈 고수를 찾아서 - (3) 채널톡 양효진님
채널톡 효진님과 CX가 비즈니스에 미치는 영향과 고객 설득 전략에 대한 얘기를 나눠보았습니다.
2025년 2월 5일

채널톡에서 SMB팀 리드로 근무하시는 효진님은 채널톡에서 역대 가장 높은 매출을 가진 엔터프라이즈 고객사 딜을 성사시킨 뒤, 현재는 채널톡에서 가장 많은 매출 비중을 차지하고 있는 SMB 팀을 리드하고 계십니다. CX의 철학을 선도하고 있는 채널톡에서, 효진님이 겪었던 CX를 바탕으로 어떻게 세일즈를 하고 계신지 궁금하다면, 특히 세일즈 팀의 리더라면 아래의 글에서 힌트를 받아보세요.
기업과 고객간의 커뮤니케이션을 도와주는 비즈니스 메신저, 채널톡 협찬입니다.

어떤 제품을 세일즈하고 계신가요? 간단히 소개해 주세요
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채널톡 - 기업과 고객간의 커뮤니케이션을 도와주는 비즈니스 메신저
- 인터넷 쇼핑을 해봤다면 본 적이 있을 텐데, 클릭, 터치할 수 있는 버튼으로 고객과 편히 커뮤니케이션할 수 있게 함
- 국내 18만개 회사가 채널톡으로 CX를 개선하고 있음
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기업과 고객과의 커뮤니케이션이 있는 곳이면 어디든 쓸 수 있음 - 이커머스가 대표적이지만, 일반 고객들도 많이 쓰는 것 같음 특히 상담이 매출에 기여하는 곳들 - 법무법인, 세무법인 등 전문 경영 서비스와 교육 등도 중요한 산업 중 하나임
- Cost center보다는 매출 / 고객 획득의 용도로 많이 써서, 그 포인트여서 아마 채널톡이 도움이 많이 되었던 것 같음
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과거 채널톡 서비스는 채팅이 위주였다가 전화도 붙고 AI 챗봇도 생기면서, 확장이 일어나는 것 같음. B2B 중에서도 객단가가 낮고 고객사가 많은 곳들은 활발히 도입해주고 계신데, 고객 커뮤니케이션 비용을 효율화해야하기 때문
왜 채널톡을 세일즈하시게 되셨나요? 채널톡을 세일즈하실 때의 즐거움은 무엇이고, 아쉬운 것은 무엇인가요?
- 2020년 11월 입사해서 현재 약 만 4년 되었고, 처음에는 CX로 입사했음. 그 전에는 창업을 해 보기도 했고, 창업 전에도 CX 업무를 했었음
- CX를 실제로 해봤다 보니 - ‘상담 잘 하기’라는 넓은 주제가 아닌 세밀하게 CX 주제가 있고, 어떤 CX를 해야 하는지 정의하는 것부터 시작했음. 채널톡이 우선 우리 나라에서 가장 잘 하는 CX가 되어야 세일즈도 잘 한다는 고민을 했음
- 그러다 보니 종류, 파트별로(프로덕트, 오퍼레이션, 커뮤니케이션) 담당자도 쪼개보게 되었음. 자기만의 CX를 하게 하는 것들이 실질적으로 고객을 만날 때 도움이 되었음. 어떤 걸 하고 싶으세요, 어떤 것에 더 도움이 되고 싶으세요? 하는 질문을 많이 함
- 채널톡은 도구라서 도움은 되지만 주체가 아니기 때문에 고객이 CX를 잘 하게 도우려면 CX가 비즈니스에 어떤 가치를 지녔는지를 명확히 알고 있어야 하고, 그 부분을 많이 고민했다 보니 그것이 세일즈에서 공감이 많이 됨. 고객사 레퍼런스 등으로 설득이 어려우면 채널톡 스스로가 ‘이런 방식을 사용해 보았는데, 이런 것은 어때요?’ 하는 것들이 고객사들에게도 이해가 잘 되는 것 같음
- 채널톡에는 두번 지원해서 붙었는데, 비대면 바우처를 CX에서 리드하게 되면서 먼저 회사에서 세일즈로 트랜스퍼 제안 주셨고, 효진님도 개인적으로 - 20대때는 내가 하고싶은 것을 했다면, 30대는 남들이 잘 한다는 것을 해보자고 생각했음. 때문에 세일즈로 넘어가야 하겠다고 생각해서 세일즈를 시작한 것이 아니라 다른 팀의 CX도 어떻게 하는지 고민한다. 라는 여전히 CX의 큰 접점을 가지고 있음
- 채널톡의 가치 중 가장 중요한 것이 - 채널톡으로 CX, 채널톡으로 CRM을 하고 있음. 그래서 ‘내가 쓸 것을 만들고 만든 것을 쓴다.’라는 가치가 있음. 그래서 우리가 필요한 것들을 직접 프로덕트로 만들고, 프로덕트로 CX를 해보는 양방향 회전이 중요함
- 세일즈도 채널톡으로 하는 경우가 많음. 인바운드 같은 경우에는 채널톡으로 프로토콜이 잘 잡혀있는 것들도 중요한 가치가 되는 것 같음. 고객할 때 소구할 때도 우리가 해 보았는데 이건 되고, 이건 안되고 하는 것들이 고객한테 많은 신뢰를 주는 것 같음
효진님의 세일즈 슈퍼파워는 무엇인가요?
- CX를 해봤다는 것 - CX의 이해도도 있지만, CX에서는 반복 업무를 줄이는 것이 중요함. 높은 업무 효율을 가질 수 있도록 효율화해야겠다
- 세일즈맨 교육이 아니라 (단발성 교육이 아니라) 구조화해서 잘할 수 있는 방법을 고민하는 것이 중요함
- 어디는 더 개인기이고, 어디는 더 프로토콜로 만들 수 있을까 하는 것들이 있음. 퀄리티 높은 일에 더 신경 많이 써야 하는데, 저품질의 업무를 빨리 효율화하는 것이 중요함. 그런 것들을 많이 신경써야 함. 수준낮은 업무 많이 하고 일 열심히 했다고 착각하지 않아야 하다 보니 많은 고민 한 것 같음
- 특히 이런 경향은 리더십에서 더 도움이 많이 되는데, 밸류에이션, 비전 등에 더 많이 집중해야 하다 보니, 그리고 세일즈 기대치가 높다 보니 그만큼 투자가 있어야 해서, 여유 시간 만들어주기 위해 많은 고민을 하고 있음
- 채널톡은 2021년 상반기정도부터 세일즈 조직이 많이 커졌고, 이동도 잦은 편. 지금은 SMB 팀장으로 일하고 있는데 채널톡 내에서 내 13번째 팀임
- 현재 총 세 명으로 구성된 작은 팀을 매니징하는데, 핑계처럼 수준낮은 일을 한다고 하는 것을 많이 듣고 싶지 않음. 손을 더럽혀야 하는 일을 많이 하는데, 진짜 본질적으로 세일즈가 아니라면 도와주거나, 없애는 것을 많이 요청하는 편. 회사에서도 그런 부분을 기껍게 받아들이고 있어서 많이 신경쓰는 편인데, 팀원분들 도와주고자 함
- 둘다 병행하게 되는 것 같음
- 세일즈 리더로서 생각 많이 했던것이, 세일즈를 ‘나 혼자 하는 것이 아니라’는 생각을 많이 했음.
- 현재 세일즈 올 레디라는 서비스를 쓰고 있는데, 고객사에게 피칭하는 것도 중요하지만 그것보다 중요한 것은 팔로업 메일
- 업종별, 규모 별 성공사례 등의 우수 레퍼런스를 모아서 - 주니어 세일즈맨들도 유의미한 팔로업 메일을 빠르게 쓸 수 있는 구조화가 많이 중요했던 것 같음
- 어떤 부분은 효율화, 구조화가 많이 되어야 하는데 그런 것들을 많이 하는 것들이 중요함. 나만 잘 할 수 있는 게 아니라 남들도 같이 잘 할 수 있게 하는 것
- 회사랑 콜라보해서 콘텐츠 많이 만들고, 외부 활동 하면서 콘텐츠 많이 만들려고 하는 것도 강점인 것 같음
- 누군가를 가르치려면 스스로 구조화가 굉장히 많이 되어야 함. 그래야 교안을 만들 수 있고
- 헤이조이스 및 그로우앤베터, 제주대, 능률협회 등에서 CX 강의를 했는데, 강의하다 보면 강의를 만들어야 하다 보니 세일즈가 더 편해졌음
- 수강하신 분들이 CX에 대해 따로 알려달라고 개별 신청하는 경우도 있었음
- 고객분들이 CX에 대한 이해도가 낮을 때 강의자료를 전달해 주거나, 강의를 보고 알게 되거나, 강의 교안을 바탕으로 세일즈 자료를 만들거나 하는 경우도 많음
세일즈맨으로서 성공하는 데 가장 큰 영향을 미친 습관이나 루틴은 무엇인가요?
- 세일즈 오퍼레이션이 중요하다고 느낌. 내가 오늘 해야 할 일을 정확하게 인지하고 일하는가. 몇개 컨택, 몇개 세일즈 할 것인지 캘린더에 명확하게 넣어두는 것
- 세일즈는 일을 안하려면 정말 안할 수 있고 눈 가리고 아웅할 수 있음. 몇개 컨택하고 세일즈할건지 공표하고 일하는 것이 굉장히 중요한 것이고, 윤리적으로도 중요한 것 같음. 세일즈가 가지는 되게 저질의 이미지가 많이 아쉬운 것 같아서 그런 액션들을 지양하고 싶음. 우리는 부지런한 조직이고, 성실하다는 이미지가 중요함
- 고객에게 비즈니스에 대한 가치 잘 줄 수 있는지에 대한 고민을 많이 함
- 고객이 이런 콘텐츠 없어서 아쉬워요 - 하고 고객이 얘기해 주면 그걸 워크샵으로 만들든, 세미나를 열든 해서 만들어서 공급하고, 콘텐츠를 만드는 것에 집중을 많이 했음
- 예컨대 고객에게서 특정 주제로 세미나 요청이 오면, 효진님 혼자 모든 것을 수행했음. 누군가의 도움을 받으려고 하면 허락이 필요한데, 그러려면 기안, 기획 등 올리고 일을 위한 일이 많아짐
- 내가 생각하면서 조직에 해가 되지 않는 것이라면 개인 시간을 투자해서라도 우선 하는 편이고 (해야할 일을 미루지 않음), 그렇게 하는 것을 두려워하지 않음
- 그런 자료들은 Icebreaking 할 때 잘 꺼내고 있음. 서로 귀중한 시간을 쓰는데 왜 이 시간이 우리에게 중요한지 본질적으로 얘기해 주고
- 가령 자사몰 CRM때문에 만났다고 하면 자사몰 CRM이 왜 중요해졌는지 등을 물어봄. 회장님이 중요하다고 시켰는지, 경쟁사가 자사몰이 잘 나가는지 등등 물어보고 고객의 수준을 판단하고 논의를 진전시킴, 의지는 높으나 이해도가 낮은 경우가 종종 있음
- 그럴 때는 지금은 이런 걸 얘기할 때가 아니고,문제에 대한 정의와 방향성인 앞단이 흐릿하니까 도구 얘기가 안된다. 앞단부터 잡자 - 하고 자료를 보여줌
- 고객이 이런 콘텐츠 없어서 아쉬워요 - 하고 고객이 얘기해 주면 그걸 워크샵으로 만들든, 세미나를 열든 해서 만들어서 공급하고, 콘텐츠를 만드는 것에 집중을 많이 했음
- 채널톡은 고객이랑 친하게 지내는 조직인데, 연락도 많이 하고, 고민도 같이 많이 나눔
가령 CX Manager 동기부여 어떻게 할지 고민이다. 다음 커리어를 고민하는데, 다른 CX 팀들은 어떻게 일하는지 궁금해하는 것 같다고 하면 - 채널톡이 얘기해서 의미있는 경우가 더 많은 것 같고 실제로 CX 팀들의 허브 역할을 하고 있음. 그래서 몇몇 곳이랑 만나면서 세미나 주제를 뾰족하게 하기도 하고
이미 준비된 자료를 꺼내는 것들도, 사전 리서치 하고 기대치 조율할 때 많이 도움이 되는 경우도 많음. 결국 세일즈는 비즈니스 문제를 푸는 것이지, 채널톡을 잘 쓰게 하는 것은 뒤의 문제이고 상대적으로 쉬운 문제임. 문제정의와 해결책이 나와있으면 실행만 하면 되기 때문
- CX를 중요하게 여기지 않는 조직은 - 우리를 만나지 않고, 비용을 쓰지 않으니까 보다 CX를 중요하게 여기게 만들게 하기 위해서 그런 자료들을 사용하게 됨
- 고객들은 CX를 잘 하고 싶은데 못하는 경우가 많은 것 같음
- 이 경우도 2가지로 쪼개지는 듯
- 리더십은 잘하고 싶은데 실무자가 모르는데 실무자만 미팅에 온 경우 - 위험하다 생각해서 최대한 리더십을 함께 만나게 판을 짜려고 함
- 리더십도 잘하고 싶고 실무자도 잘하고 싶으면 다행이라고 생각함. 쉬운 미팅으로 흘러감
- 중요한 건 ‘잘하고 싶다’는 동기부여라고 생각.
채널톡은 확실히 제품의 철학이 분명히 있는 것 같네요, 그리고 고객에게 그 철학을 설득하는 과정이 인상깊습니다.
- 의외의 영역에서 세일즈 되는 경우도 있음 - 채널톡의 디자인이 아름다워서 도입하겠다는 경우도 실제로 있음.
- 고객에 따라 설득하는 방법이 달라지기도 하며 중요함. 논리적이고 비용으로 접근해 보면 상담건수 하나당 135원인데, 60원으로 내리겠다. 이런 이성적이고 논리적으로 접근할 수도 있지만 (예컨대 2000원을 1000원으로 내리고 싶으면 이렇게 해서 500원까지 떨어질 것 같아. 하는 것들을 설득하기도 함)
- 채널톡은 감성적인 성향도 있어서, 고객이 브랜드 가치, 고객 충성심, 브랜딩 등을 중요시하면 그런 부분을 강조하기도 함
- 철학만 있고 제품이 부실하면 허황된 거짓말이 됨. 겉으로 보면 채널톡이 세일즈를 잘 하는 것이지만, 내부적인 판단으로는 제품이 좋아서, 제품이 받쳐줘서 세일즈가 잘 된다는 생각도 많이 하고 있음

과거로 돌아가서 세일즈에 대해 젊은 시절 자신에게 한 가지 조언을 해줄 수 있다면 무엇일까요?
- 21년 상반기의 효진님께: 조금 더 고객들에게 비즈니스적으로 궁금하는 것에 대해 더 많이 공부했을 것 같음. CX뿐만이 아니라 CRM도. 고객들이 어떤 비즈니스 주제에 대해 고민하는지 본질적으로 고민을 더 많이 했다면
- 그때는 CX를 하다 보니 pricing에 대한 클레임을 많이 받았음. 스스로가 자신이 없어서 많이 절게 된 것도 있었음
- 오히려 다른데 비하면 많이 비싼 것 아닌데요? 라는 자신감을 스스로 가지면 더 좋지 않았을까 하는 생각도 하고
- 자신있게 비전에 대해서 얘기했어도 좋을 것 같음. 조금 더 세게, 채널톡에 대한 자신감을 드러냈으면 좋았을텐데 아쉬움
- CX에서 채널톡의 클레임도 많이 받았으니까. 그런 자신감이 부족했던 것 같음. 자신감 있게 ‘채널톡 아니면 안 됩니다’ 하는 기세도 중요한데, 그런 부분을 더 잘 했을 수도 있을 것 같음
저도 저희 제품을 QA하고 있고, CX까지 맡다 보니 많이 공감이 되는 것 같습니다. 제품이 부족한 점이 있다면, 어떻게 고객에게 전달하고 계세요?
- 우리가 왜 이 타임라인에 이걸 하지 못했는지, 지금도 설명하고 있음. CX, CRM 둘다 하다 보니 제품 개선도 한 단위씩 진행되고 있음. 그래서 고객이 실질적으로 바로 유의미하게 느끼는 것과, 통계에 대한 부분이 있다면 고객 접점이 먼저 개선되다 보니 통계가 업데이트가 늦어짐
- 이럴 때 고객이 궁금해하면 솔직하게 얘기함. 고객이 말해준 것이 아니라 다른 부분을 먼저 개발할 수 밖에 없던 이유를 얘기함. 대부분 고객들 역시 무언가를 만들고 있기 때문에, 뭘 우선순위에 올릴거야 했을 때 타임라인이 밀렸다 하면 그럴수도 있겠다 생각하고 있음
- 예전에는 그를 부풀리려고 했는데, 편하게 얘기하는 편임. 그래서 당신이 중요하지 않아요 보다는 이래서 우선순위를 정했고, 앞으로 이 우선순위가 어떤 타임라인에 있을 거에요. 하고 얘기하고 있음
- 될 것 같다고 했다가 안되는 것들이 종종 있는데, 그런 것들을 겪으면서 확신을 가지고 얘기하지 않고, 베타테스트 가동 되었을 때 지금 만들고 있다고 얘기하고 있음
- 물론 제품의 로드맵에 대해서는 세일즈 팀이 알기 어려운 것도 있음. 제품팀에서 어떻게 의사결정 하고, 어떻게 알게 될지는 어렵기도 하고, 결정되어도 개발이 밀릴 수도 있으니, 쉽지 않은 것 같지만 양해 구해야 함
- 채널톡에서는 VIP 대상으로 이런 마일스톤이 있다고 얘기하는 기회가 있었는데, CEO님과 CPO님이 ‘이거 못만들 것 같다, 죄송하다’, ‘우리도 이거 조금 더 잘 만들어야 한다고 생각한다’ 라고 사과하기도 했음. 이후 ‘내년에 개선하겠습니다. 타임라인은 이렇습니다.’ 등 시원하게 인정하고, 개선하겠다 하는 것이 오히려 더 신뢰 많이 느끼게 된 것 같음. 잘 인정하는 것이 좋은 세일즈 중 하나인 것 같음
- 조금 히스토리를 밝히자면, 대화형 인공지능이 갑자기 나오면서 지금 타임라인이 다 바뀌게 됨. 세상이 바뀌었는데 어쩔 수 없다고 말하고 나면, 고객 분들도 ‘우리도 난리다. 이해한다.’ 하게 되었음. 그래서 뒷단 히스토리를 잘 공유하는게 더 중요한 것 같음
사람들이 세일즈에 가지는 편견을 하나 말해 주시고, 그것에 대해 어떻게 극복하시는지 말해주세요.
- 세일즈에 대한 편견은 아직 많이 남아있는 것 같음. B2B 세일즈 하면서 톤앤매너 많이 바뀐 것 같음. 날카로웠다가 더 부드러워지고, 사전조사도 많이 하는 편
- 서로 만나는 시간이 매우 중요하니까, 기사, 매출, 연혁 등 사전 리서치를 충분히 해서 내가 이 아젠다에 대해 충분히 고민하고 있고, 고민할 수 있는 이력과 경험이 있다는 것을 많이 드러내려고 하는 것 같음. 그래야 신뢰를 많이 해주는 것 같고, 그래야 저질의 세일즈가 많이 줄어드는 것 같음
- 그 다음은 메일인 것 같음. 우리는 문과생이다 보니 사람과 사람이 만나다 보면 메일 잘 쓰는 것만이라도 배운 사람이구나, 일을 잘 하는 사람이라는 것을 많이 느끼게 될 것
- 글만 잘 써도 도움이 된다. “이 분 좀 똑똑하네?” 하는 생각을 많이 하는 것 같아서 그런 점을 많이 강조하려고 하고
- 팔로업 할때도 D2C, CRM 자료, 책도 더 풍성하게 제공해 드리려고 하는 것 같음. 이 사람이 속이는 것이 아니고, 팔려 온 게 아니라 이 주제에 대한 고민을 많이 했구나, 하는 것이 잘 드러나는게 중요한 것 같음
- 연락 잘 받는 것 - 기본이라고 생각하며, 특히 직급을 가려 받는 실수는 하지 않아야 한다 생각함.
- 고객들이랑 너무 친하게 지내지 않는 것도 중요함
- ‘앞으로 잘 써주실거죠?’ “우리 앞으로 잘 가는 거죠?” 하는 식으로, 우리는 이제 친구고, 형제고 하는 식으로 비비지 않는 것도 많이 중요한 것 같음.
- 만약에 잘 안되더라도 다른 더 좋은 서비스 사용하시고, 좋은 CX 하셨으면 좋겠다고 쿨하게 떠나보내야 하는데, 예컨대 “저희가 어떤 사이인데 그렇게 말씀하세요” 하는 식으로, 장난으로라도 비즈니스대 비즈니스로 하면 안되는 말이 있다
맞아요. 고수일 수록 제 생각에도 더 규율이 잘 잡혀있다고 생각이 되는 것 같아요. 원칙이 잘 세워져 있고, 그를 엄격하게 지키는 것이 고수에 가까워지는 길인 것 같습니다.
- 저도 그 얘기 많이 하는데, 사회에서 만나고 비즈니스적으로 만났는데, 가치가 없으면 만나지 않는 것 뿐이지 서로 가치가 있으면 관계가 형성되고, 거래가 되는 것이라고 생각함. 때문에 반대로 생각해 보면 가치를 주는 것에 집중하면 관계가 생기는 것이고, 거래가 되는 것임
- 이를 관계로 비비는 것에 집중하면. 실력이 좋아도 없어보이는 것 같음
- 개인적인 생각으로, 저도 나이가 드니까, 자기 입으로 자랑하면 안됨. 가령 우리도 채널톡이 17만 고객사를 가지고 있지만 초반에 1번 쯤 언급하면 되는거고 고객이 궁금해하면 그 때 얘기하면 되는거지 계속 자랑하지 않아야 한다 생각함. 나라는 사람에 대해서도 마찬가지임. 고객은 속으로 ‘뭐가 있기는 한데 불안해서 저렇게 계속 얘기를 하나?’ 하는 생각을 하는 것 같음
- 때문에 그런 얘기는 인트로에, 나머지는 이미 느껴지는 아우라라던가, 성공사례에 대한 언급이라던가, 기능 중 디테일에 대한 부분, 그리고 마일스톤 제대로 알고 있고 왜 변경되었는지 등이 핵심인 것 같고, 그 핵심을 아는 것은 웬만큼 회사 다녀본 사람이라면 간파하는 것 같음. 그 사람들도 그 자리에 괜히 올라간 것이 아니기 때문에
효진님께서 집중하고 계신 세일즈 / 마케팅 기법은 무엇이며 그 이유는 무엇인가요?
- 현재는 제가 엔터프라이즈를 담당하지는 않지만, 채널톡도 엔터프라이즈 많이 하려고 하고 있음. 엔터프라이즈 세일즈를 위해서는 주된 소재였던 채널콘 등 임팩트 있는 한방이 더 중요하다고 생각함. 물론 더 많은 접근이 필요하지 않을까 하는 생각을 하고는 있고
- 채널톡이 마케팅을 많이 한다기보다는, 뚝배기처럼 좋은 콘텐츠, 좋은 성공사례가 진짜라고 생각함
- 채널톡의 콘텐츠를 잘 살펴보면, 채널톡 쓰니 이렇게 좋아졌어요가 아니라 이 사람들이 왜 자사몰을 키우고, 자사몰은 어떻게 해야 하고 등 - 이런 것들이 늘 자연스럽게 바이럴이 잘 되는 것 같음. 그런 소재로 만드는 마케팅이 중요한 것 같고
- 엔터프라이즈, 대기업 잘 뚫기 위해서는 - 아직은 확실한 반복 가능한 정답은 없는 것 같음. 엔터프라이즈 성공시켰을 때 콜드콜, 콜드메일보다는, 세미나, 교육, 조찬 모임 등 의미있는 사람들을 잘 설득할 여러가지 방법을 사용해야 한다 생각함. 특히 그들의 동기부여를 이끌어낼 이야기들이 풍성하게 준비되어야 함
- SMB는 카페24 앱스토어 등, 접근하기 쉽게 만드는 것이 중요한 것 같음. 설치하기 쉽고, 쓰기 쉽고 - 인바운드로 들어오는 고객이 많아서, 마케팅 활동보다는 오가닉하게 들어와서 수백 개가 매일 계속 들어오고 있음. 리드 기준도 메일 제출이 아니라 채널톡 개설하시는 분들이다 보니, 압도적으로 채널톡이라는 것이 많이 알려진 것도 중요한 것 같음. 채널톡은 부분 유료화가 SMB한테 잘 맞아떨어진 것 같음
- 채널톡 경쟁사가 있었는데, 무료 전략 쓴 이후부터 검색량을 뒤집은 것으로 알고 있음. 어딜 들어가도 채널톡 버튼만 보인다. 하는 얘기를 들었고
- ‘어디가 뭐 쓴다’ - 라이징스타와 유명한 곳이 쓰면, 먼저 도입 요청을 하기도 함. 채널톡 빠르게 성장하는 key 기도 함
- 고객사들은 자신들의 경쟁사가 채널톡을 설계한 것들을 실제로 실행해서 경험을 느껴보면서, “나라도 너무 좋게 생각할 것 같다.” 하는 경우도 많음. 한국과 글로벌 경쟁사들을, 이제 어느 정도 이긴 것 같고 아직 정복하지 못한 전화 영역도 더 노리고 있음
세일즈 팀의 사기가 저하되거나 할당량을 채우지 못할 때 어떻게 동기를 부여하시나요?
- 저는 기준을 높게 잡는 편인데, 강한 말로는 고객이 죽지 않았으면 전화 받을 수 있다고 생각함
- 고객이 전화를 안받는 것은 당신이 매력적이지 않은 메시지, 메일을 보내서가 아닌가. 그러면 세일즈맨으로서 좋은 액션은 아니었다. 정말 의미있는 메시지, 메일 보았으면 어떻게든 다시 전화를 했을텐데
- 비즈니스가 그런 것 아닌가? 자신들이 효용이 있다고 생각되면 움직이게 되어 있는데, 자신들한테 효용이 없다고 생각되어서 전화가 오지 않은 것은 아닌가? 죽지 않았으면 전화 다시 할텐데, 세일즈 퀄리티가 거기까지 밖에 되지 않는 다는 것을 확신하니? 하는 식으로, 더 말을 하는 편인 것 같음. 개인적으론 위로하지만 다같이 있을땐 높은 스탠다드를 요구하는 편임
- 세일즈팀의 분위기를 만들 때도 성과가 좋고 재능이 있는 한두 명에게 부탁을 함. “너가 확실하게 성과를 보여줘야 한다.” 압도시켜야 한다. 이런 결과가 나올 수 있다는 것을 누군가가 증명하게 되면 분위기가 그렇게 형성이 됨. 하루에 50개씩 콜 할 수 있는 것 아냐? 하는 것을 보여주는 것도 필요함. 저는 실제로 직접 하루에 콜을 몇 개 할 수 있는지 시간을 내서 보여줌. 기준점을 만들어버리기도 함
- 기세/물량 싸움 - 그런 좋은 기세를 가진 분들이 더 많아야 하는 것 같음. 한두명이 들어와도 원래 이렇게 하는 거구나, 하고 만드는 것이 중요하고, 채용을 할 때도 더 기세 좋은 사람들의 수가 더 많을 수 있도록 하는 것이 중요한 것 같음
- 인풋을 넣는 것이 중요하다는 얘기를 많이 함
- 여러 변수로 일이 잘못될 수 있는데, 인풋이 충분하지 않아서 아웃풋이 나오지 않는 것은 이유가 될 수 없다. 애초에 변명의 이유가 될 수 없다고 이야기함. 이런 이유 때문에 안된다는 것은 미리 공언해 두고, 캘린더를 딱 정해 두고 내가 이 일을 언제까지 할건지, 콜 시간도 예측을 할 수 있는데, 예측해서 리스트업한 뒤 업무 하라고 가이드 주는 편
- 인풋 / 아웃풋 관리를 정확하게 함. 인풋을 넣었는데 만약 아웃풋이 안 좋다면 정확한 사유가 있으면 되는 것이고, 다만 인풋을 안 넣어 두고 세일즈가 힘들다, 안된다는 것은 좋지 않은 시그널인 것 같음. 솔직히 우리가 노동 집약적인 세일즈를 하는 것은 맞는 것 같은데, 우리 회사가 그런 가치를 소중하게 여기는 것 같음
- 고객한테도 연락을 자주 하고, 많이 물어보고, 뭔가를 개선할 때도 우리끼리 하는 것이 아니라 고객에게 물어봐야 한다고 생각함
- 우리 팀의 회고 중에서도 상상 금지. 고객에 대해서 상상하지 마라. 직접 물어봐라. 라는 말을 많이 함
- 전화한다고 나한테 욕하지 않을까? 전화를 받을까? 하는 고민을 하면, 전화를 걸어봐야 받는지를 알 수 있고, 욕도 애정이다. 클레임 걸었다는 것 자체가 너무 감사하다. 욕 먹으면 되지. 하고 얘기함
- 채널톡은 사용했다가 아무 말 없이 해지하는 고객도 많은데, 피드백 주는 것이 어딘가?하고도 얘기 많이 함
- 빨리 전화해서 서로의 오해를 해소해야 한다. 톤앤매너도 실리다 보니 부드러운 소통이 되는데, 텍스트는 그렇지 못함. 세일즈맨들 중 일하기 싫은 사람들이 텍스트 더 선호하는데, 그래서 일단 ‘우선 갈겨’라는 표어도 있음
- 텍스트가 차갑기 때문에 - 나쁜 반응이 오더라도, “전화하면 그런 사람 아닐거야.” 라고 말하고 전화하라고 함. 오해하지 말라고
- 다만 만약 정말 예의 없이 인격 모독을 하는 고객이라면 같이 법적으로 싸울 수 있으니, 걱정하지 말고 전화를 하라고 함
- 추가적으로, 인풋을 넣었어도 아웃풋이 안나오면 그 사유에 대해서 철저하게 회고해야 한다 생각함.
- 세일즈가 세일즈를 했는데 성과가 없다면 사실 일을 못한것과 마찬가지인데
- 애초에 열심히 인풋을 넣었음에도 불구하고 아웃풋이 안나온다면 뭔가 잘못 가설이 설정되었다는 뜻이기도 함
- 그렇다면 자신이 생각하는 잘못된 가설이나 변수가 무엇인지 세일즈가 찾고 이를 내부 멤버들이 인정하고 인지할 수 있게 돕는다면
- 좋은 결과가 나오지 않더라도 ‘앞으로 더 잘할 수 있는’ 배움을 얻은거니 다행이라 생각함
- 무엇보다 모든 것은 가설과 실행-검증으로 이뤄지는데, 1)열심히 했다 2)좋은 세일즈였다 2가지 변수가 상수로 흔들려선 안된다. 그 외 변수들이 무엇인지를 잘 찾아내야 한다고 늘 강조한다.
- 그러면 슬퍼할 틈이 별로 없다고 생각한다. 좋은 결과라 나왔으면 기쁜거고, 나쁜 결과가 나왔어도 떳떳할 것이다.

기준이 높고, 같이 열심히 하는 문화를 만들면서 그런 말씀을 하니 팀원으로써 든든하다는 생각도 많이 들 것 같습니다. 앞으로의 회사와 제품의 목표는 어떤 것이 있을까요?
- 조금 더 SMB 팀에 집중해서 말해보면 대중친화적인, 고객들한테 더 필요하고 성공하기 위한 제품이다. 라는 것을 더 알렸으면 좋겠음. 고객들이 행복하게 썼으면 좋겠고, 가격대비 편익이 더 높아지는 것이 중요하다고 생각함
- 채널 코퍼레이션도 잘 성장하려고 하고 있고, 이제 작년 대비 50% 성장했기 때문에 잘 성장했고, 이 기세로 잘 가려고 함
- 내년에는 AI라는 중요한 주제를 잘 하고 있는지가 관건일 것 같음. 전화부터 시작해서 많은 라인업이 나왔는데, 고객들이 돈 쓰는 맛이 나는 서비스라는 인식이 채널톡에 중요한 것 같음
효진님의 앞으로의 목표는 어떤 것이 있으세요?
- 저도 SMB를 하는 것은 처음 - AE는 필드 세일즈를 하면서 가지고 있는 딜이 있고, 핸들링할 수 있는 딜이 제한됨. 반면 SMB의 경우 1만개 어카운트를 구조적으로 바라보아야 해서, 더 잘 하고 싶음
- 매출도 많고, 작은 어카운트들이 몰려있는데 딜 바이 딜만 보는 것이 아니라, 큰 판을 보고 궁극적으로는 리더십이 되려면, 그 구조에 대한 이해가 많이 필요한 것 같음. 세일즈 잘 하면서 그 시야를 키우는 것이 중요한 것 같음
- 기존까지는 고객과의 소통에 집중했다면, 앞으로는 숫자와의 소통도, 내부 멤버와의 소통도 많이 신경써야 한다고 생각함. 세일즈의 영역을 면대면 뿐만 아니라 다른 영역으로도 확대해보고 싶음
- 그래서 엔터프라이즈 딜의 AE에서 다른 역할을 더 요청하고 이 역할을 맡게 된 것. 부족한 점을 스스로 생각하기도 했고
- 투자할 때 SMB가 중요한 것을 알게 되었음. 할인 전 - Gross MRR (원래 받았어야 하는 돈)과 Net MRR(실제 받은 돈)으로 프레임을 바꿔 보니 SMB가 Net MRR의 70%였음
- 그래서 복직하고 얼마 안 되어서, 당시에 SMB랑 엔터프라이즈를 둘다 했는데 SMB 팀의 빌딩과 SMB가 회사에 중요한 일이라고 생각한다고 어필해서 오게 되었음
- 딜바이딜로 성과 측정하는 AE와 조금 달라서, 더 넓게 보는 시야가 생기는 것 같음
효진님과의 인터뷰에서 채널톡은 CX가 비즈니스에 미치는 영향을 하나의 가치관으로 생각하여 고객을 설득하는 과정과, 그런 진심을 여러 콘텐츠로 고객을 설득하는 것, 같이 잘 일할 수 있게 그런 자료들을 공유하고 세일즈맨들을 독려하는 방법까지 많은 것을 배울 수 있었습니다.
프릭스 역시 채널톡으로 고객과 소통하고, 더 나은 고객 경험을 위해 힘쓰고 있습니다. 고객과의 소통을 중요하게 생각하는 회사라면, 채널톡을 도입해 보시는 것은 어떨까요?