‘희생이 따르지 않는 신념은 그저 독특한 취미일 뿐’이라는 나심 니콜라스 탈레브의 말은, 법무법인 미션의 김성훈 대표변호사를 명확하게 설명합니다. 김성훈 대표변호사에게 신념은 취미가 아니었습니다.

대형 로펌의 안락한 울타리, 최연소 경영진이라는 타이틀은 신념 앞에서는 부차적인 것이었습니다. 한국의 경제 구조가 국가와 재벌, 소수의 벤더사를 제외하고는 활기가 돌지 못하는 상황을 기업 자문 변호사로서 고민했습니다. 이를 변호사의 방식으로 해결하기 위한 방법을 찾던 끝에 그는 야생으로 나섰습니다. 

미션은 그렇게 시작되었습니다. 클라이언트 20곳이 채 안 되고, 그마저도 수익이 적은 소셜벤처가 대부분인 상황. 그를 믿고 따라나선 다섯 명의 후배들. 여섯 명이 한 방에서 분리수거와 설거지를 해가며 버틴 시간은, 김성훈 대표변호사의 신념이 말이 아닌 삶이었음을 보여줍니다.

이러한 '스킨 인 더 게임(Skin in the game, 자신이 책임을 안고 현실에 참여한다는 뜻)' 정신은 미션의 모든 업무에 배어 있습니다. 미션은 스타트업의 미국 진출을 자문하는 데 그치지 않습니다. 직접 현지로 날아가 UKF(재미 한인 창업자 연합)의 법무 총괄을 맡고, 심지어 KOOM 페스티벌에서는 F&B와 뷰티 브랜드의 팝업스토어를 총괄하며 접붙이기(grafting) 전략을 실행합니다. 스타트업의 로켓 런치패드가 되겠다는 말은, 로켓이 발사될 때의 위험과 열기를 함께 감수하겠다는 뜻입니다.

모두가 외면하는 스타트업의 실패라는 문제에 뛰어든 것 역시 마찬가지입니다. '스타트업 마무리 가이드북'을 펴내는 것은 생태계의 가장 어둡고 고통스러운 부분에 자신의 시간과 자원을 투입하여 신념을 증명하는 행위입니다.

김성훈 대표에게 미션은 법률 자문을 하는 로펌이 아닙니다. '스타트업 생태계를 위한 숲을 만들겠다'는 신념을 실행하는 솔루션 컴퍼니이자, 그 자체로 하나의 스타트업입니다. 미션은 오늘도 말 대신 행동으로, 모든 것을 걸고 그 신념을 증명하고 있습니다.

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얼마 전 링크드인에서 보았는데 KOOM(꿈) 페스티벌에 다녀오셨더라고요, 어떤 행사였고, 미션은 어떤 일을 하셨나요?

'꿈(KOOM)'을 간단히 설명드리면 미국의 한인 파운더들이 모이는 행사입니다. 미션이 참석한 이유는 저희가 미국에 진출한 이유와 맞닿아 있습니다. 스타트업은 미래를 만드는 사람들인데, 이들에게는 큰 바다가 필요합니다. 미션은 스타트업 생태계를 위해 만든 로펌으로서 우리 구성원들이 글로벌로 나갈 수 있는 발판이 필요하다고 판단했습니다. 이것이 실리콘밸리 오피스를 만들고 미국 법인 설립 업무를 시작한 배경입니다.

한편 미국 진출에는 근본적인 고민이 있었습니다. 스타트업이 글로벌로 나가서 성공해야 하는데, 단순히 진출하는 것과 생존하여 성공하는 것은 다른 이야기입니다. '스타트업이 어떻게 살아남고 성장할 수 있는가'를 고민했고, 그 핵심은 소셜 캐피탈(Social Capital)이라고 생각했습니다. 즉, 지역 및 산업별로 정보와 관계를 구축해야 생존, 경쟁, 성장의 토대가 마련된다는 것입니다.

뉴욕에서는 이전부터 UKF(United Korean Founders)라는 한인 창업자 연합 모임이 있었습니다. 성공적인 창업을 이뤄낸 프라이머사제 이기하 대표님, 눔(Noom) 정세주 대표님이 공동 의장으로 계셨죠. 원래 '82 스타트업'이라는 이름으로 창업자들에게 밥을 사주는 식으로 시작된 공동체인데, 이제 한국 사람들끼리도 서로 연대하고 협력해서 성공 사례를 만들자는 정신으로 발전했습니다.

미션도 처음에는 실리콘밸리에서 그런 취지에 공감해 참가자로 시작했고, 작게나마 후원도 했습니다. 이번 행사에서는 조금 더 본격적으로 기획과 운영에서 상당한 역할을 맡게 되었습니다. 저희가 UKF 전체의 법무를 총괄하는 General Counsel 역할을 수행하고 있기도 합니다.

행사 자체로만 보면 로펌이 할 것 같지 않은 색다른 역할도 맡았습니다. 한국의 F&B, 뷰티 브랜드를 미국으로 데려와 팝업 부스를 운영하는 업무를 총괄한 것입니다. 옥다혜, 정다혜 변호사가 F&B를, 여인경 변호사가 뷰티를 각각 담당했습니다. 저는 위 산업들이 ‘문화 기반 산업’으로서 미국 시장에서 경쟁력이 있다고 보았고, 그들이 현지에서 생존하고 성장할 방법론을 찾고 싶었습니다.

이 과정의 핵심 전략은 '그래프팅(grafting)', 즉 '접붙이기'입니다. 현지 브랜드와의 콜라보레이션을 통해 단 한 그릇이라도 현지에서 직접 팔아보는 것이 목적이었고, 그 결과 꿈 페스티벌 전체의 법무와 F&B, 뷰티 섹터 운영까지 담당하게 되었습니다. 결론적으로는 매우 의미 있고 성공적인 진출이었다고 자평합니다.

저희는 스스로를 로켓 런치패드라고 정의합니다. 한국에 있는 회사와 브랜드가 진출하는 과정을 도울 수 있도록 법률적 지원뿐만 아니라 정보와 신뢰 네트워크를 구축해주는 역할을 하고자 합니다. 그 일환으로 UKF와 협력하고 있으며, UKF의 일원으로서 이번 행사를 함께 진행했습니다.

사진: KOOM 페스티벌에 참여한 법무법인 미션

커리어와 미션을 만들기까지의 과정

대형 로펌에서 일하실 때 해야 할 업무의 범위를 넘어선 업무도 하시며 로펌을 '내 것'이라 여기며 헌신하셨습니다. 그런 강한 책임감을 가졌던 공동체를 떠나기로 결심했을 때, 인간적인 고뇌나 서운함은 없으셨는지, 있었다면 어떻게 극복하셨는지 궁금합니다.

전 여자친구와 어떻게 헤어졌느냐와 유사한 이야기일 수 있습니다. (웃음) 저는 소속된 곳에 대한 애착이 강한 편입니다. 개인적으로 크리스천인데, 인턴 시절 업무는 좋았지만 잦은 술자리는 힘들었습니다. '법조계에서 일하려면 술을 많이 마셔야 하나?'라는 회의감이 들었죠.

그러다 입사한 A 로펌은 너무 좋았습니다. 같이 예배도 드리고, 술도 강권하지 않았거든요. 감사한 마음으로 시작했고, 입사 당시 선배님들이 따뜻하게 챙겨주셨습니다. 제가 로스쿨 1기라 당시 제도와 출신에 대한 편견이 심할 때였음에도, A 로펌의 선배 변호사님들은 저를 환대해주시고 많은 도움을 주셨습니다. 그래서 A 로펌은 단순한 회사가 아니라 특별한 공동체로 느껴졌고, 덕분에 즐겁게 성장할 수 있었습니다.

저는 인턴 지원 동기서부터 이렇게 썼습니다. ‘존경받는 로펌을 만들고 싶습니다.’ 변호사로서나 로펌으로서나 사랑과 존중을 받을 수 있는 곳으로 만들고 싶어 진심을 담아 적었지만, 당연히 어떤 회사에서는 "어유, 대표변호사 하셔야겠네"라고 비웃기도 했습니다. 하지만 저는 정말 A 로펌을 그런 곳으로 만들고 싶었습니다.

연차가 쌓이면서 리크루팅과 인사 업무도 맡았습니다. 보통 변호사들은 이를 잡무라고 여겨 기피하지만, 저는 좋은 인재를 발굴하는 것이 중요하다고 생각했기에 기꺼이 맡았습니다. 이 과정에서 회사가 지켜야 할 철학과 가치, 나아갈 방향성을 깊이 고민하게 되었습니다.

이 시점에 A 로펌이 8-9대 로펌까지 갔다가 지금 조금 규모가 줄어들었는데, 한참 성장기를 지나서 정체와 축소를 앞두고 있는 상황이었고, 아끼는 곳이다 보니 걱정이 많이 되었습니다. 고민 끝에 누구도 시키지 않았지만 '안물안궁(안 물어봤고 안 궁금해하지만)' 보고서를 썼습니다. '전략보고서: 활로'라는 제목으로, 위기 극복 방안을 담은 34페이지 분량의 보고서였습니다. 8가지 전략을 작성해서 당시 경영진, 대표님 딱 두 분께만 드렸는데 갑자기 좋은 아이디어라고 파트너 변호사분들에게 배포하셨습니다. 회사가 뒤집어졌죠. 5년 차 어소시에잇, 주니어 변호사가 감히 그런 제안을 했으니까요.

당시 일반 회사로 치면 COO 역할을 하시던 업무집행변호사님께서 "이걸 한다면 누가 할 수 있겠느냐"고 물으셨고, 저는 '전략기획담당변호사' 포지션의 필요성을 설득했습니다. 마땅한 적임자가 없었기에 "없으면 제가 하겠습니다"라고 자원했고, 그렇게 경영 전략을 기획하게 되었습니다. 전략을 수립하다 보니 기업 자문과 법무 영역의 강화가 필요하다는 결론이 나왔고, 그 틀 안에서 스타트업 센터 ‘미션’을 기획했습니다.

한편 개인적인 차원에서는 A 로펌은 송무(litigation)를 많이 하면서 성장한 회사였고, 송무 중심의 업무에 아쉬움이 있었습니다.  부정적으로는 '우리가 대기업이 저지른 사고를 사후 수습하는 일만 하고 있나?', '소송의 본질은 결국 욕망인데, 우리는 욕망의 대리인 역할만 하는가?'라는 회의감이 들며 미래를 고민하게 되었습니다. 한국 경제 구조가 국가와 재벌, 1차 벤더 정도만 온기가 돌고 나머지는 생명력이 약한, 큰 나무 몇 그루만 있는 어두운 숲 같다는 생각이 들었던 것이 그때였습니다.

그 무렵 학교 후배들 중에서 소셜벤처를 창업하는 친구들이 생기기 시작했고, "형, 이것 좀 봐주세요" 라고 도움을 요청해와 스타트업을 도와주는 일을 시작하게 되었습니다. 첫 번째로 도운 친구가 현 소풍벤처스 한상엽 대표였고, 소풍에서 첫 투자를 받을 때 검토했던 계약서가 저의 첫 스타트업 업무였습니다. 코멘토 하진규 이사도 초기 고객이었죠. 지금 돌이켜보면 저도 처음이라 완벽했다고 하기는 어려울 수도 있습니다.

그들은 극도로 낭만적이었습니다. 저랑 비교가 많이 되었죠. 저는 국가와 재벌 말고는 우리나라에서 경제를 키울 수 없다고 비관했는데, 게다가 산업안전보건법 위반이나 산재 사고로 출근한 지 몇 달 안 된 19-20살 청년들이 안타깝게 목숨을 잃는 상황에서 기업 입장을 그만 방어하고 싶다는 생각도 많이 들었고요. 

당시 늘 고민을 하고 있던 것은 '우리 업은 무엇일까?' 에 대한 것이었고, 지금도 생각하고 있는 우리 업의 본질은 '좋은 이웃'이라는 것입니다. 변호사는 판단하는 사람이 아니라 돕는 사람입니다. 단순히 법률 서비스만 제공하는 것이 아니라, 고객의 필요를 먼저 파악하고 동행하는 이웃으로 변호사를 정의하고 싶었습니다.

소송은 아무래도 케이스 바이 케이스이지만, '미래를 만드는 사람들의 좋은 이웃이 되어보자'는 다소 거창한 마음을 품게 되었습니다. 회사에서 전략기획 업무를 맡으며 스타트업을 돕는 것이 로펌 차원에서도 기업 법무를 부흥시킬 전략이라고 판단하여 스타트업 센터를 만들게 되었습니다.

처음부터 ‘스타트업 센터 미션’이라는 이름은 아니었습니다. 많은 송무 로펌은 모든 어소시에잇 변호사가 모든 파트너와 일하는 구조라 전문성을 키우기 어렵습니다. 전문화된 팀을 꾸리려면 전담 멤버를 키워야 하는데 기존 구조로는 어려워 사내벤처 형식을 도입했고, 그때 스타트업 센터 미션이 시작되었습니다.

당시 그 때문인지 제가 빠르게 출자 파트너로 승진했습니다. 하지만 너무 이른 나이에 파트너가 되다 보니 워킹 파트너나 어소시에잇 변호사분들보다 경력이 적은 경우가 많았습니다. 회사 내에서 힘을 받기 어려워 제 개인 비용으로 인턴 월급을 주고, 홈페이지를 새로 만들고, 서비스 구조를 정비했습니다. 회사에 손을 벌리면 그만하라고 할 것 같아서 그랬던 것 같아요.

나름대로 열심히 성장을 시작하려던 찰나, 경영진이 보수적인 분들로 바뀌며 "왜 별도 조직을 운영하느냐, 로펌의 일체감에 반하니 원복하라"는 요구를 받았습니다. 고민하던 중 우연히 접한 설교 내용이 '너는 너의 고향과 친척과 아버지의 집을 떠나 약속의 땅으로 가야 한다' 였습니다. '그래, 가야 하는구나'라고 결심했죠. 당시 제가 파트너 중에서는 분기 매출이 높은 편이었음에도 대표변호사님이 너무 반가워하시면서, "윤석열 검찰총장도 그렇고 별의 순간이라는 것이 있잖아!" 하고 붙잡지 않고 흔쾌히 응원해 주셨습니다. 그것이 21년 4월이었습니다.

그래서 나갔는데 사실은 두려웠죠. 개업을 오래 준비한 것도 아니고, 아무리 빠르게 파트너가 되었다고 하지만 클라이언트가 합쳐서 20개도 안 되고, 그나마 그중 대부분은 소셜벤처 분들이고, 스타트업도 돈이 없는데 소셜벤처는 얼마나 돈이 없겠습니까.

그런데 또 하나의 문제이자 복이 생긴 것이, 저처럼 철없는(?) 다섯 명의 후배들이 저를 따라오겠다고 나선 것입니다. 그 로펌에서는 파트너가 나간다고 후배들이 따라나가는 게 전례 없는 일이었습니다. 저를 믿고 사표를 던진 후배들에게 고마우면서도, 당장 월급 줄 사람이 저밖에 없다는 사실에 ‘어떡하지?’ 하고 막막해 하기도 했습니다. 정말 절박한 상황에서 시작하게 되었습니다.

감사하게도 대형 로펌에서 기사가 운전해주는 차를 타고 개인 방을 쓰던 친구들이 정말 어려운 생활을 함께 해줬습니다. 방 하나에서 여섯 명이 옹기종기 모여 청소, 설거지, 분리수거를 직접 하면서 스타트업처럼 젊은 회사로 시작이 되었기에 지금도 로펌보다는 스타트업에 조금 더 가깝습니다. 후배들이 정말 많은 헌신을 해 주었고, 스무 개 남짓한 클라이언트분들도 정성을 다해서 미션의 홍보대사가 되어 주셨습니다. 

처음에는 대형 로펌에서만 회사생활을 하다 보니 제가 다니는 로펌을 알아보았는데, ‘미션’이라고 하니 다 몰라보는 거에요. 사방에서 ‘안녕하세요, 미션입니다!’ 하고 외쳐야 했고요. 초기에 함께 하는 후배들도 고생 많이 하면서 잘 견뎌준 덕분에 망하지 않고 생존하고 성장해 왔습니다. 

로펌을 만들기 전에도 고민을 많이 했어요. "이 세상에 로펌이 이렇게 많은데, 굳이 하나 더 세워야 하나, 파트너로 오라는 곳도 많았고. 굳이 더 왜…" 고민을 계속 하다가, 굳이 로펌을 만들어야 한다면 분명한 의미와 이유가 있어야 한다는 생각을 했습니다. 스타트업 센터때부터 생각했던 것이었는데요, 후배들을 불러다가 선정릉 숲에서 스케치북으로 보여줬던 기억이 납니다. "숲. 스타트업 생태계를 위한 숲을 만드는 것이 우리의 목표다." 변호사로서 법률 자문만 하는 것이 아니라, 스타트업 생태계를 더 나은 곳으로 만드는 구조적인 기여를 하자고 했습니다. 리걸 자문을 넘어 선제적으로 정책과 제도의 변화를 만들어내는 일을 하자고 이야기했습니다.

변호사 업무는 미시적인 문제를 해결하는 서비스업으로 이해되지만, 그 미시적인 문제들은 거시적인 규범 체계에 대한 이해를 바탕으로 해결을 하게 됩니다. 이 역할을 조금 다르게 보자면 우리 사회나 삶의 많은 문제를 미시적으로 직면하면서, 그를 바탕으로 거시적 규범 체계가 어떻게 바뀌어야 하는가에 대한 인사이트나 생각을 나누고 공론장을 만들 수 있겠다는 생각도 하고 있습니다.

많은 마음 고생을 하신 뒤에 미션이 만들어지게 되었네요, 동시에 그런 확고한 미션을 가지고 계신 행보기에 멋있는 것 같습니다. 설립 당시 미션이 가고자 하는 방향과 그것이 어떻게 구현되었는지도 궁금합니다. 

앞으로 로펌은 ‘ICBM’이 되어야 한다고 강조했습니다. IT, Contents, company Builder, Media 회사가 되어야 한다는 것입니다. 앞으로 지식 서비스 산업을 하는 영역에서 우리가 가진 지혜와 경험을 바탕으로 콘텐츠를 만들고, 콘텐츠만으로 문제가 해결될 수 있는 것이 초기 창업자들에게는 필요하다고 생각합니다. 

또한 생태계의 문제를 파악하고 해결하려면 공론화가 필요하니 처음부터 미디어 기능을 갖추자고 했습니다. 그래서 창립 초기부터 '로스규이(로, 스타트업, 규제 이슈 이야기)' 뉴스레터를 발행했습니다. 옥다혜 변호사가 매주 많은 시간을 들여 양질의 콘텐츠를 만들고 있습니다. 보통 로펌 뉴스레터는 팔짱을 낀 변호사 사진이 크게 들어가는데, 저희는 변호사 없이 동물 캐릭터만 등장하며 콘텐츠 자체로 문제가 해결되도록 구성했습니다.

사진: 2022년 로스규이의 배너, 3년째 미션에서 발행중이다.

저희는 로펌이지만 두 가지 문제를 해결하기 위해서 매진하고 있습니다. 

첫째로는 기존 법률 자문의 한계를 넘어서는 것입니다. 사법연수원이나 로스쿨 과정에서는 기업 자문을 깊이 있게 가르치지 않습니다. 저는 기업 자문이 무엇인지 정의하고 방법론을 발전시켜야 한다고 생각합니다.

미션은 '혁신가들의 동반자가 되어 다음 세대를 위한 숲을 가꾸어 나간다'는 비전을 가지고 있습니다. 이를 위해서는 단순히 요청에 응답하는 것을 넘어, 생애주기별로 필요한 것을 체계적으로 자문해야 합니다. 법률적 조언뿐만 아니라 의사결정 과정까지 돕는 솔루션을 제공하는 것이 목표입니다. 그래서 저희는 고객을 '클라이언트'가 아닌 '동반자'라고 부르며 함께 성장하고 있습니다.

기존 대형 로펌에서의 자문은 질문에 훨씬 더 큰 질문으로 답하는 경우가 많습니다. 무슨 질문이 있으면 일본 논문까지 찾아서 150페이지짜리 의견서를 줍니다. "이럴 수도 있고 저럴 수도 있고 그럴 수도 있지만 이런 경우에는 이럴 것이다."와 같이, 명확한 해답이 아닌 경우가 많은데도 법무팀 실무자들은 좋아합니다. 왜냐면 회장님이 이미 결정하셨기 때문입니다. 이때는 의사결정을 꼭 도와줄 필요가 없습니다. 실무자 입장에서는 '잘못되지 않았다는 법무 검토를 충실하게 받았다'는 명분만이 필요한 경우가 있고, 일부 대형 로펌에서는 그런 식으로 하는 것이 필요하다고 오히려 가르치기도 합니다. 충실하게 레퍼런스를 줘서 의뢰인이 알아서 판단하게 하고, 욕심 부려서 리스크를 질만한 의견을 내지 말라고 얘기하기도 합니다. 이는 오히려 리스크를 의뢰인한테 넘기는 것입니다.

한편 스타트업은 그렇게 자문을 하면 큰일 납니다. 스타트업 자문은 의사결정을 실질적으로 도와야 하므로, 질문의 배경과 의도를 명확히 파악해야 합니다. 계약서 검토만 해도 그렇습니다. 단순히 문구를 보는 게 아니라 '계약' 자체를 검토해야 합니다. 계약은 '두 당사자가 일정한 법률효과의 발생을 목적으로 하는 의사의 합치'입니다. 이때 두 당사자가 누구이고 어떤 사업을 하는지, 만들려고 하는 법률효과가 무엇이고 경영적으로, 법률적으로 어떤 의미가 있는지, 의사가 합치된 부분과 논쟁이 있는 부분과 아직 논의되어야 하는데 안된 부분이 있는지를 확인해야 합니다. 통상 변호사에게 계약서 검토를 요청한 시점은 이미 한참 논의를 하고 난 다음이므로 변호사가 맥락과 배경을 모른 상태에서 그냥 계약서를  읽고 "여기요" 하고 주면 계약을 제대로 검토한 것이 아닙니다.

때문에 둘째로 그런 것과 다른 방식으로 솔루션을 주는 회사가 되는 것입니다. 법을 배경 지식으로 가지고 솔루션을 제공하는 것이 중요하고, 그래서 커뮤니케이션이 중요합니다. 클라이언트가 제일 원하는 변호사 상은 '옆자리 변호사’입니다. 장황하게 의견을 요청하는 것이 아니라 ‘이런 것이 궁금한데 어떻게 생각하세요?’ 정도로 커뮤니케이션 허들이 낮아야 편하게 소통할 수 있고요. 때문에 미션의 중요한 정체성을 호스피탈리티로 잡았습니다. 따뜻하고, 환영하고, 친밀하게 지내는 것입니다.

단적으로 첫 해가 지났는데 미션이 망하지 않아 너무 신기했습니다. 동반자 분들이 저희를 키워주고 지켜주고 살려줬다고 생각합니다. 저희는 동반자 분들과 매년 기념 파티를 합니다. 사람들은 "변호사들이 왜 클라이언트를 또 보냐"며 독특하게 보지만, 저희에게는 밀도 있고 친밀한 동반자 관계가 형성되어 있습니다. 이것이 '좋은 이웃'으로 살고자 하는 변호사상에 부합하는 모습이라 생각하며 늘 감사하고 있습니다. 

사진: 2022년 5월, 미션 창립 1주년 기념 파티

어느덧 5년차 로펌이 되었습니다. 신생 로펌으로서 시작했던 과거와 지금, 가장 크게 달라진 점과 그럼에도 절대 변하지 않은 점은 무엇이라고 느끼시나요?

'이웃'이라는 가치는 앞으로도 절대 버리면 안 된다고 생각합니다. 세상에 변호사는 많고, 돈을 많이 내면 서비스를 잘하겠다는 로펌도 많습니다.

우리는 대형 로펌이 되고 싶은가? 아닙니다. 대형 로펌은 이미 존재합니다. 수십 년에 걸쳐 만들어진 대형 로펌을 똑같이 하나 더 만들 필요는 없습니다. 저희는 변호사라는 업의 본질, 그리고 로펌이 무엇이 되어야 하는지에 대한 패러다임을 바꾸고 싶습니다.

우리나라의 로펌은 김앤장에서 시작되어서, 1) 김앤장 2) 김앤장이 되고 싶은 로펌, 3) 김앤장이 될 수 없는 로펌으로 나눌 수 있습니다. 국내 n대 로펌이 ‘우리는 김앤장과 달라’라고 하지만, 정작 김앤장의 홈페이지부터 따라 하고 있기 때문에 진실성이 얼마나 있는지는 모르겠습니다. 

왜 그러냐면 이 생태계와 질서를 만든 것이 김앤장이기 때문입니다. 그전에 법조계는 '영감님'로 불리는 권위적인 존재였기에 판검사가 법조인이었고 나머지는 아니었습니다. 김앤장은 처음으로 법조를 서비스업으로 정의했습니다. 서비스업의 본질은 욕망을 충족시켜주는 것입니다.

김영무 박사님께 직접 들은 말은 아니지만 리크루팅 때 "변호사는 서비스업이 되어야 한다"고 하셨다고 합니다. 어떻게 보면 모욕적인 말일 수 있지만 이는 업의 본질을 정의내린 것입니다. 변호사는 서비스업입니다. 서비스업은 욕망을 충족시켜야 합니다. 제일 화끈하게, 확실하게 해결할 수 있어야 하는 것이 변호사의 일이라는 관점입니다. 가장 비싸게 가장 잘 서비스를 제공했기 때문에 성공했습니다. 어떤 질서 속에서는 그 질서를 만든 사람을 넘어설 수 없습니다. 후발 주자들은 그 질서 속에서 2등, 3등 경쟁을 할 뿐 1등과의 격차는 계속 벌어지게 됩니다.

어떤 다른 스타트업이 주 고객인 로펌에서 이직하고 싶다는 분과 식사하며 이런 이야기를 했습니다."저희가 넘어서고 극복하려는 대상은 경쟁 로펌이 아니라 김앤장이 만든 프레임입니다." 김앤장이 '서비스'로서의 로펌의 업을 정의했다면, 저희의 지향점은 '좋은 이웃'이자 좋은 의미에서 '생태계의 리더십'입니다. 리더십이란 지위나 권한이 아니라, 공동체 전체의 이익과 미래를 고민하고 그것을 자신의 책임으로 느끼는 것입니다. 그런 점에서 미션은 리더 회사가 되면 좋겠다고 생각합니다.

저희는 법률 서비스를 제공하지만, 돈을 받고 서비스만 제공하는 곳이 아니라 생태계 전체에 필요한 것을 만들어가고자 합니다. 글로벌 진출 지원, 스타트업 정책 제언, '마무리 가이드북' 발간 등도 그런 맥락에서 진행했습니다.

바뀌지 않았으면 하는 본질은 그래서 거기에 있습니다. 고민하는 것은 미션은 현재 파트너십 구조보다는 저에게 의존이 큰 구조라 무거운 책임감을 느끼고 있습니다. 저희 회사에 조인하고 싶어 하는 귀한 변호사분들과 제가 다녔던 로펌에서 만나신 분들까지 포함하면 누적해서 수백 명의 변호사를 만났는데, 솔직하게는 변호사분들과 말이 잘 안 통합니다. 변호사는 현실적이고 정상적인 사람들입니다. 외향적이면 ESTJ, 내향적이면 ISTJ이고요. 이상주의나 낭만주의는 없습니다. 때문에 미션이 만들고자 하는 스토리는 어려운 일이라고 생각하고 있습니다.

변호사 분들은 그래서 "몸이 편하냐", "그래서 돈을 많이 버냐" 물어보고, 대체적으로 그런 분이 많은데 - 리스크 테이킹 싫어하고, 나쁜 것이 아니라 정상인들이기 때문이라고 생각합니다. 저희는 저희가 임팩트 스타트업이라고 생각합니다. 저희는 변호사고 법적 전문성이 있지만 단순히 변호사 서비스업으로 끝나는 것이 아니라 고객의 문제를 해결하면서 정말 더 좋은 솔루션은 어떻게 주어야 하는지 고민해야 합니다. 솔루션의 수단 중 하나가 법률 서비스일 수도 있지만 어떨 때는 정책 지원, 글로벌 네트워크 연결, 글로벌 컨퍼런스, 심지어는 글로벌 페스티벌 팝업 운영일 수도 있습니다. 

왜냐면 동반자니까요. 이웃이면 배고파서 밥만 달라고 했을 때 밥만 주지 않잖아요. 왜 배고픈지를 고민하게 되는데, 창업하고 도전하는 사람들이 겪고 있는 고통과 문제에 깊이 공명해서 얘기를 하는 것이 우리의 본질이고, 이웃됨이라고 생각합니다.

반면 달라진 점도 있습니다. 처음에는 스타트업이면 무조건 좋았습니다. 미래를 만드는 낭만적인 사람들을 돕는다는 사실만으로 기뻤죠. 초기에는 소셜 벤처와 임팩트 투자사를 돕는 게 주력이었는데, 지금은 스타트업과 벤처캐피탈(VC), 그리고 펀드오브펀드(모펀드)에서 확실한 주도권을 가진 로펌으로 성장했습니다. VC 동반자만 26곳이 넘고, 외국환부터 풀패키지 서비스를 제공하며 크로스보더(국경 간) 투자 자문도 활발합니다. 예전에는 만나기 어려웠던 큰 기업들도 저희의 자문을 받습니다.

사진: 2025년 11월, 법무법인 미션의 이수진 파트너변호사가 모태펀드 정책포럼의 토론자로 참여했다. 미션이 우리나라 창업 생태계에서 가지는 영향력을 단편적으로 확인할 수 있다.

특히 두 나라 이상의 법률 이슈를 통합 해결하는 '크로스보더' 영역에서 전문성을 인정받고 있습니다. 클라이언트는 누적 750곳이 넘고 규모도 커졌습니다. 분명한 성장이지만, 한편으로는 '초기에 답 없는 스타트업과 같이 고민하던 귀여운 작은 로펌의 모습이 사라진 건 아닐까', '그들의 목소리를 듣는 시간이 줄어들지 않았나' 하는 고민도 있습니다.

가장 크게 달라진 점은 '글로벌'입니다. 처음엔 관련이 없었지만, 이제는 올해만 미국을 수차례 오갈 정도로 확장이 되었습니다. 미국에 많이 오가면서 사상과 생각을 확장하게 되었습니다. 감히 말씀드리자면, 스타트업뿐만 아니라 한국인의 미래를 위해 나아가고 있다고 생각합니다. 한국의 다음 세대가 국경을 넘어 활약하고 생존·성장할 수 있는 환대와 연대의 공동체를 만드는 것이 저희의 비전이자 책임입니다. 좋은 동반자가 된다는 것의 의미가 많이 확대되었습니다.  

감사한 것은 이익에는 많은 사람이 모이지 않지만, 대의에는 함께하는 분들이 많다는 점입니다. 정부, 공공기관, 민간의 주요 리더십과 강력한 동반자 관계를 맺고 있습니다. 동시에 앞으로는 이제 막 시작하는 창업자들을 위해 우리의 경험과 역량으로 어떻게 더 섬길 수 있을지 고민하고 있습니다.

미션의 특장점

현재 동반자 분들이 20곳에서 750곳으로 성장했습니다. 자문 중심의 로펌이 이렇게 단기간에 크게 성장한 사례가 많지 않은 것 같습니다. 미션의 설립자로서 비결이 있다면 무엇일까요? 어떤 점이 다른 로펌과 미션을 다르게 만든 것일까요?

종교 잡지는 아니지만 주님의 은혜라고 생각합니다. (웃음) 그리고 우리 멤버들, 식구들, 동반자분들 덕분입니다. 로펌 설립 당시 부모님을 포함해 모든 구성원의 가족이 반대했습니다. 잘 나가는 대형 로펌을 그만두는 것을 이해하지 못하셨죠. 그럼에도 구성원 모두가 동지로서 즐겁게 최선을 다해 이 회사를 만들었습니다.

사실 부끄럽지만 미션 첫 해에 종무식을 하다 울었습니다. 정말 구성원 한 명 한 명이 최선을 다해 주었고, 적극적인 환대와 열정이 회사에 다른 로펌은 줄 수 없는 특별함을 더해주었다고 생각합니다. 또한 초기부터 함께한 동반자 분들께서 고객보다도 파트너로 생각하면서 "미션이라고 아시나요?" 라고 입소문으로 많이 소개해 주셔서 같이 성장했습니다. 부채감과 감사함, 책임도 같이 느낍니다. 

저는 그래서 미션이 이웃과 함께하면서 여기까지 왔다고 생각합니다. 저희가 뭘 너무 뛰어나게 잘해서 성장했다기보다는 저희의 진정성을 진실되게 믿어주고 함께한 이웃과 동반자 분들이 내부와 외부 모두에 있어서 가능했다고 생각합니다.

이제 다음 단계가 고민입니다. 내부 인원이 30명을 넘어서고 동반자 회사도 많아지면서, 우리의 온기가 소통 과정에서 제대로 전달되고 있는지 점검하고 있습니다. 이 부분에서 더욱 경계하고 초심으로 돌아가려 노력합니다.

그래도 차별점을 생각해 보면 차별점은 '솔루션 제공'에 집중한다는 것입니다. 법률 자문은 파편화되기 쉬운데, 미션은 질문에 대한 답변을 넘어 행간의 니즈를 파악해 솔루션을 만듭니다.

가령 플립(주식회사가 본사를 해외로 이전하는 것, 자세한 소개는 미션 리포트 참고)도 마찬가지입니다. 하겠다는 곳은 많지만 저희는 "꼭 해야 합니까?"부터 묻습니다. 시기, 전략, IR(투자 유치) 관점에서 어떤 타이밍과 구조로 해야 하는지 함께 고민합니다. 법은 배경에 두고, 그 너머의 비즈니스 솔루션을 제공하는 것이 미션의 역할입니다. 법률 외에도 전략적 파트너로서 논의할 수 있다는 점이 저희의 가치입니다.

사진: 플립 관련 미션의 리포트, 법률적 수단이 도구가 아닌 목적에 충실하기 위해서 많은 정보를 배포하고 있다.

‘옆자리 변호사' 같은 밀착 자문이라는 초심을 유지하기 위해 어떤 시스템을 구축하셨나요? 규모의 성장과 서비스의 질적 깊이 사이의 균형을 잡는 미션의 노하우가 궁금합니다.

두 가지 축이 있습니다. 한 축으로는 한 변호사가 특정 회사를 지속적으로 트래킹하면서 그 회사의 사업과 이슈를 깊이 이해하고 지속적인 자문을 하는 것입니다.

다른 축에서는 TLM(통합법무관리, Total Legal Management) 프로세스입니다. 한 회사더라도 HR, 이사회, 규제, 스톡옵션, 글로벌 등 다양한 영역의 질문이 있을 수 있습니다. 과거에는 제가 직접 컨택해서 소통했지만, 동반자분들이 늘어나면서 그 구조를 지속하기는 불가능해졌습니다.

때문에 통합적으로 회사 차원에서 질문을 관리하고, 각 전문 영역별로 전담 변호사가 검토하고 답변은 통합적으로 나갈 수 있는 시스템을 구축했습니다. TLM 고객은 TLM 전용 계정으로 질문을 받습니다. 그러면 저희 중 가장 시니어로 경험이 많은 변호사가 질문을 확인하고, 질문에 가장 적합한 업무 영역을 가지고 있는 변호사에게 질문을 배정합니다. 

그 이후 클라이언트에게 변호사가 담당하고 있음을 안내드린 다음, 사안에 대한 의견을 여쭤보면서 어떤 배경인지를 이해하고 검토를 진행한 뒤 TLM 전용 계정에서 갈무리해서 의견을 드리는 구조입니다. 변호사 한 명이 아니라, 로펌 전체를 이용할 수 있는 구조인 것입니다.

스타트업 같은 경우에는 로펌의 분절화된 자문 구조나 내부 법무팀이 없다 보니 로펌에게 자문을 맡겨도 퀄리티가 다를 수 있음을 모를 수 있습니다. 예컨대, 외국인이 김밥천국에 가면 모든 요리가 된다고 생각하지만 실제로는 각각 요리를 잘 하는 명인이 있는 것처럼요. 

법무를 제너럴하게 10년 차 이상 계속 스타트업의 자문을 하게 되면 어느 정도는 다 알 수는 있지만 회사가 커지고 이슈가 복잡해지면 자문을 제대로 드리기가 어려워집니다. 때문에 각 변호사들이 전문 영역별로 깊이 있는 전문성을 바탕으로 의견을 드리고, 의견을 트래킹하고 정리하는 것은 가장 시니어가 검토해서 나갈 수 있는 구조로 개별 전문성과 통합적인 전문성을 결합해 제공하고 있습니다.

스타트업은 빠르게 도전하며 혁신을 추구하고, 다양한 산업군에 걸쳐 있기에 빠르게 변화하는 규제환경 및 판례 등을 팔로업 하는 것이 어려울 것 같습니다. 대표님과 미션에서는 어떻게 하고 계신가요?

내부 워크샵을 지속적으로 엽니다. 투자 계약은 제가, M&A나 딜(Deal)은 이수진 변호사가, 외국환이나 상업 등기는 각 담당 변호사가 맡아 경험과 지식을 공유합니다. 특히 투자가 메인이다 보니 이 분야의 전문성을 높이기 위해 노력합니다.

두 번째로는 체크리스트나 키트 형태로 지식을 자산화합니다. 고객 별로 요청하는 것은 다르지만, 프로세스 상으로는 공통적인 요소가 있을 때 더 효율적으로 수행할 수 있는 도구를 계속 발전시키고 있습니다. 그런 면에서 가장 데이터가 없는 것이 아웃바운드, 즉 국내 회사의 해외진출입니다.

저희는 크로스보더 법무라고 정의하는데, 한국 변호사가 만든 결과물을 받아서 외국 변호사가 이어서 작업한다고 할 때 예상과 달리 잘 안 되는 것이 많습니다. 아무리 미국의 큰 로펌이 만든 구조라고 해도, 그 구조를 한국 미국 양쪽에 걸쳐져 있는 회사가 실행하려고 하면 한국 외국환법상 아예 진행이 안되는 경우도 있습니다. 아무리 미국의 난다 긴다 하는 변호사라고 하더라도 한국의 외국환법을 알 수 없거든요. 그러면 한국의 로펌에게 이런 외국환 이슈가 있는지 검토해 달라고 하면 될까요? 한국에서는 오히려 좋은 답을 받지 못합니다. 왜냐면 그런 것이 있는지도 모르기 때문에 질문을 해도 답변을 하기 어렵기 때문입니다. 

그러면 한국의 외국환 전담 변호사가 미국 로펌이 만든 구조를 이해할 수 있는가? 꼭 그렇진 않습니다. 왜냐면 그 분도 미국법을 잘 모르기 때문이죠. 여기서 이격이 발생합니다. 그래서 우리나라 기업들이 미국으로 진출하는 과정에서는 그 구조를 실행할 때 한국법과 미국법이 통합적으로 한 팀으로 검토가 되어야 합니다. 한국 법조계에서 지금까지는 한 팀으로의 구성이 안 되어 왔고, 그것을 저희가 한국 변호사들, 미국 변호사들을 미팅에 한 팀으로 같이 계속 투입해서 정리하도록 하면서 그 경험을 정비해서 우리만의 솔루션을 만드는 것을 계속하고 있습니다.

미션은 '솔루션 컴퍼니'를 표방하며 법률뿐 아니라 경영 전략까지 제안한다고 하셨습니다. 클라이언트의 비밀이 아닌 선에서, 법률적 검토를 넘어선 전략적 제안을 통해 스타트업의 방향을 긍정적으로 바꾼 대표적인 성공 사례를 구체적으로 소개해 주실 수 있을까요?

플립의 대안 모델을 개발하고 공개적으로 지식을 나눈 것이 대표적입니다. 후기 단계 스타트업은 플립이 어려운데, 이해관계를 조율해 대체 모델을 만드는 난제에 대해 저희가 해결책을 제시했고, 이것이 최근 업계에서 널리 쓰이고 있습니다.

변호사들은 소송을 주로 다루다 보니, 사실관계가 원칙적으로 정해져 있습니다. 사실관계를 새로 창출해내지 못하죠. 사실관계와 정해진 규칙이라는 두 가지 고정된 것을 보고 사안의 결론을 내리는 것이 보통 변호사들이 훈련을 받는 방식입니다. 하지만 저는 실제로 법률은 문제를 해결하는 도구이자 솔루션으로 만들어진 것이라고 생각합니다.

계약이나 주식회사 제도도 사회·경제적 필요에 의해 만들어진 것입니다. 투자, M&A, 지배구조 설계는 일종의 '코딩'과 같습니다. 법전(Code)도 영어로 코드죠. 권리와 의무 관계를 알고리즘으로 짠 것이 법률이라면, 필요에 따라 창의적으로 새로운 구조를 만들어낼 수도 있어야 합니다. 솔직히 국내 로펌들이 이 부분을 잘 한다고 할 수 있을지 모르겠습니다.

외국 로펌과 크로스보더 M&A를 하다 보면 "이 사람들이 게임을 만드나?" 싶을 정도로 창의적인 대안을 제시할 때가 있습니다. 협상이 교착될 때 새로운 구조를 만들어내는 과정이 인상적입니다. 저희는 딜(Deal)에서 이해관계를 창의적으로 조율하고 구조화하는 데 특화되어 있고, 이를 플립의 대체 모델로 잘 보여드린 것 같습니다.

두 번째는 경영상 의사결정 구조 전반에 대한 자문하고 있다고 생각합니다. 가끔 이것이 법률 자문이 맞나 싶을 때가 있습니다. "미국 법인 설립이 필요하다" 라고 말씀을 주셨을 때, 그냥 도와 드릴 수도 있겠지만 저희는 왜를 여쭤보죠. 

"왜 지금 하려고 하시는 것인가요?"라고 여쭌 뒤 지금 하시는 것이 더 좋지 않을 수 있습니다. 라고 답을 드리기도 하고, 고객이 결정을 어려워 하시는 경우 "투자를 언제 받아야 할까요?”, "투자를 받기 전에 플립을 할까요, 아니면 플립을 하고 나서 투자를 받을까요?" 등 의사결정에 도움을 원하실 때에 자문을 드릴 수도 있습니다. 리걸은 수단입니다. 그 과정에서 구조와 전략을 같이 설계하는 것부터 저희는 같이 하고 있다고 생각하고 있습니다.

나아가 F&B나 뷰티 분야의 경우 콜라보레이션 구조 설계부터 네트워크 구축까지 돕습니다. 소셜 캐피탈을 연결하는 것은 전통적인 로펌의 역할은 아니지만, 회사의 생존과 성장에 필요하기에 수행합니다. 저희는 스스로를 딜 메이커, 딜 디벨로퍼로 정의하며 비즈니스의 성장을 돕는 것을 미션으로 삼고 있습니다.

사진: 꿈 2025 F&B존 전경, 미션에서 F&B 부스 운영 총괄을 맡았다.

스타트업 및 산업 현장의 목소리를 규제당국에 전달하면서 미션에서 규제를 직접 바꾸고 계시다고 들었습니다. 실제 사례를 소개해주신다면 어떤 것이 있을까요?

첫째로는 쉴드라는 프로그램이 있습니다. 쉴드는 스타트업의 서비스와 서비스 관련 잠재 규제 영역을 상호 비교하면서 스타트업의 서비스를 준법적으로 할 수 있는 방안을 자문하는 프로젝트입니다. 스타트업의 서비스는 약간 줄기세포 같은 면이 있어서 정해져 있지 않고 계속 변동이 되다 보니 규제와 비즈니스의 기회를 상호 이해하면서 만들어가는 규제 대응 솔루션입니다. 

두 번째로 규제 개혁에 보다 직접적인 활동은 공유경제 등 다양한 아젠다에 대해 국회 포럼 개최, 정책 제언, 후보자 질의 등 굉장히 많은 노력을 해 왔습니다. 작년에는 중소벤처기업부 규제혁신추진단 위원으로 위촉되었는데요, 핵심적인 규제 해소 이슈를 발굴하는 역할을 맡아 진행해왔습니다. 또한 로스쿨생들과 '스타트업 법률지원단'을 꾸려 해외에서는 가능하지만 국내에서는 불가능한 모델을 가상의 스타트업으로 구현해보는 '스타트업 셰르파 데모데이'도 개최했습니다.

결국 규제의 적정성에 대해서 계속 이야기를 하게 되는데요, 규제를 다루기 굉장히 어려운 이유는 규제의 정의부터 출발합니다. 규제는 ‘행정규제기본법 상 국민의 권리를 제한하거나 의무를 부과하는 것으로서 법령, 규칙, 조례 등에 규정되어 있는 것’이기에 국민의 권리를 제한하고 의무를 부과하려면 사실 공익적 이유가 있어야 합니다. 역설적이지만 규제는 나름의 공익적 이유가 있습니다. 

규제를 해소하겠다는 부처는 중기부인데, 중기부는 원래 규제 부서가 아닙니다. 벤처 투자 쪽 말고는요. 그러니까 나머지 부처들은 이제 ‘이 부처는 왜 이럴까?’ 라는 반응을 보이는 거죠. 그래서 규제 해소에서 중요한 게 모더레이터라고 생각합니다. 

지금은 규제를 받는 사람이라는 당사자만 있는 상황입니다. 이제는 규제를 당사자의 입장과 공익적 입장 두 가지를 모두 고려해서 새로운 모델을 만들고, 개선해서 정리해하는 역할을 하는 이니시에이티브를 가진 모더레이터가 필요하다고 생각합니다. 그 역할을 저희가 해보려고 노력하고 있습니다. 

특히 직역 갈등에 관련한 정부의 프로젝트를 수행했는데, "42:58로 나누자"는 식의 일방향적 결과가 아니라 프로세스가 중요합니다. 규제와 관련해서 당사자가 갈등할 때 마치 대심적 구조의 재판처럼 그 규제가 적정한지를 토론하고 논의해서 정리하는, 그런 프로세스가 필요하다고 생각합니다.

재판의 구조가 재밌는 것이 - 물론 걸리면 짜증 나는데요 - 한편으로는 걸리면 어떻게든 판결이 나올 수밖에 없습니다. 아무 답변을 하지 않으면 지는 것이고요. 그래서 나와서 디펜스를 해야 하는 것입니다. 

저는 지금 규제가 대심적 구조, 즉 두 당사자가 공평하게 놓고 얘기하고 심판이 있어서 정리하는 것이 아니라 민원에 가깝다 보니 강한 권력을 가진 정부에게 민간이 의견을 제시하는 구조입니다. 이는 정부의 시혜적인 조치로 생각될 수 있습니다.

저는 무조건 규제가 없어져야 한다기보다는 규제의 혁신 반응성에 대해 얘기합니다. 혁신에 따라 규제가 계속 업데이트 되어야 하고, 때로는 없어져야 하고, 때로는 필요하다면 새로운 공익 침해 문제에 대응할 수 있도록 만들어져야 할 수도 있습니다. 

그래서 혁신적인 생태계와 과거의 기준을 바탕으로 규제가 서로 상호 반응하면서 빠르게 업데이트 되어야 한다고 생각하고, 그러려면 결국은 그런 과정을 할 수 있는 모더레이터가 필요하다고 생각합니다. 때문에 이는 민원 대응 수준이 아니라 대심적 구조로 해결되어야 하는 것 같습니다. 기존에 정부에 그런 구조를 제안드린 적이 있고, 앞으로 저희도 그런 역할을 해 나가야 한다고 생각했습니다.

스타트업의 핵심 산업이 규제에 막혀 사업을 영위하지 못하게 되는 경우도 종종 보게 되는 것 같습니다. 이 경우 어떻게 대응해야 하는 것이 좋을까요?

저는 과거에 국회에서 대선 후보들을 모아 토론회를 했습니다. 대표적으로 대학 공간을 공유경제적으로 이용할 수 있는 방식의 규제 개선 프로젝트를 가지고 양당은 아니지만 나머지 세 당 후보를 모시고 토론회를 했었고요. 지방선거에서는 각 후보자분들께 직접 입장을 표명해달라고 하기도 했고, 국회에서 관련된 포럼도 진행했습니다.

결국에는 규제도 법률이고, 법률은 국민의 의사가 만든 것입니다. 그러다 보니 규제 해소도 국민의 의사로 해결할 수 있습니다. 단순히 ‘이 규제가 나빠요, 우리가 피해를 보고 있어요’라고 얘기하는 것이 아니라, 왜 이게 해소되어야 하고, 이게 해소되는 것이 공익을 해치는 것이 아니고 국민에게도 좋다는 것을 얘기하면서 국민을 설득해야 합니다.

그래서 저는 기본적으로 규제 해소 이슈는 정치의 영역이라고 봅니다. 아쉽게도 대부분 스타트업 창업가들은 정치적이지 않습니다. "왜 혁신을 막아요?" 라고 생각하죠.

사진: 스타트업 글로벌 경쟁력 강화 국회 토론회에서 정책을 제안하는 김성훈 대표변호사

결국 국민들을 설득해야 해요. 설득하려면 방법론과 구조를 만들어야 하고, 미션이 정치단체는 아니지만 필요하다면 저희는 당과 상관 없이 의원실에 연락합니다. “우리 이런 것들이 해소되어야 합니다. 필요합니다. 해 주십시오” 그런 방식까지도 합니다. 법이 바뀌어야 한다면 법을 바꾸는 일도 저희가 나서야 한다고 생각해서 해 왔습니다. 이런 방식으로 저희는 모더레이터가 되어야 한다고 생각하고, 그 역할들을 나름대로 열심히 해왔습니다.

글로벌을 향하는 미션

"우리가 먼저 겪어봐야 한다"며 직접 미국 법인 설립을 경험하셨습니다. 변호사로서 법률적으론 충분히 예상했음에도 불구하고, 막상 현지에서 부딪혔을 때 가장 당황스럽거나 예상치 못했던 사례가 있다면 어떤 것이 있을까요?

한국 로펌이 미국에 진출하는 것이 처음인지라 레퍼런스가 없다는 것이 제일 어려웠던 것 같습니다. 미국 법인은 설립보다 더 어려운 일이 운영하고 성장시키는 것이라고 생각합니다. 마치 한국에서 회사를 창업했는데 설립 때문에 힘들었다고 하지 않는 것처럼, 어려울 수 있더라도 앞으로 창업해서 겪을 수많은 일 중 일부인 것처럼요.

본질적인 어려움은 오히려 “왜 우리가 처음일까? 왜 대형 로펌은 미국에 없었을까?”라는 질문에서 출발하는 게 좋겠습니다. 2년 정도 해보니 이유를 알 것 같습니다. 한국 로펌의 미국 진출은 시장성이 없었기 때문입니다. 대형 로펌의 타겟인 대기업은 미국에서는 미국 로펌을 씁니다. 대기업은 크고, 내부에 법무팀도 5-60명씩 있고 그 중에서도 미국 변호사가 30명씩 있습니다. 때문에 가벼운 사안은 직접 처리할 수도 있고, 중대한 사항에 대해서는 미국 로펌을 쓰겠지만 미국 로펌에서 자문이 오면 자문만 받고 끝나는 것이 아니라 완전히 이해하여 해석하고 정리할 누군가가 있어야 합니다. 대기업에는 그런 사람들이 많으니 미국 사업 자체에 대해서는 미국 로펌과 직접 일해도 크게 문제가 없습니다. 

때문에 대기업이 굳이 한국 대형 로펌의 도움을 받을 필요가 없습니다. 한편 인바운드, 즉 외국 회사들이 한국으로 들어올 때가 로펌에게는 가장 큰 시장이고 돈을 많이 줍니다. 그래서 미국 로펌과 친하게 지내면 로펌끼리 서로 고객들을 소개해 주면서 이해관계가 맞게 됩니다.

특히 현지 미국 변호사는 급여가 2-3배, 혹은 4-5배가 되기도 합니다. 그러니까 비용은 매우 높고, 시장 진입은 어렵고, 메인 클라이언트는 국내 로펌을 사용하지 않으니까 미국 진출을 굳이 하지 않는 것이죠.

한편 중견기업 및 그 이하 스타트업은 이런 팀이 없기 때문에 미국 로펌을 쓰고 싶어도 쓰지 못합니다. 비용이 너무 비싸고, 높은 비용을 내고 법률서비스를 받아도 이를 내부적으로 소화할 수 있는 법무팀이 구축되어 있지 않기 때문입니다.

한편 한국 로펌들은 반대로 동남아시아에는 진출을 많이 했는데, 동남아는 급여가 국가에 따라 상대적으로 저렴하고 상대적으로 우리나라에 비해 신뢰도 있는 로펌이 충분하지 않기에 동남아에 진출한 것입니다. 

때문에 중견기업 이하의 회사가 미국에 갈 때는 도움 받을 수 있는 곳이 없습니다. 해외 진출(아웃바운드)을 지원하는 체계가 충분히 발전하지 못했고, 한국은 현재까지는 물품을 수출하는 나라였기 때문에 회사와 기업이 플레이어로서 글로벌로 활약한 나라는 아니었습니다. 때문에 현재까지는 그런 구조가 아니어도 되었지만, 저는 스타트업이나 앞으로의 플레이어들이 미국에 진출해서 생존하고 성장하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 

그런 부분에서 돕기 위해서 미국에 저희가 가고 있습니다. 스타트업에게 자문료를 받아서 미국 변호사를 구축해서 팀을 만드는 것은 수익성이 낮기는 합니다. 그럼에도 누군가는 해야 한다고 생각해서 하고 있습니다. 

근래 스프링캠프 등의 VC는 아예 미국에 직접 진출하기도 하고, 한국의 창업가들이 실리콘밸리로 바로 향하는 트렌드도 커진 것 같습니다. 이때 미션은 VC / 스타트업 각각에 어떤 차별화된 도움을 줄 수 있는지도 궁금합니다.

회사마다 다르겠지만 미션의 강점 중 첫째로는 미국 법인 설립 및 전개입니다. 미국 법인을 설립하는 이상 갑자기 만들게 되지 않고 플립을 하게 되는데요. 지배구조를 바꿔서 미국 법인이 모회사, 한국 법인이 자회사가 되는 구조에 대해 정리해서 자문을 드리고 있습니다.

두 번째는 미국에서 투자를 받을 때 투자자분들과의 투자 계약 검토입니다. 세 번째는 빈도가 높은 자회사 설립과 그에 따르는 크로스보더 전개 서비스입니다. 자회사 설립은 간단하지만 자회사를 설립하면서 사람과 자금이 국외로 나가게 되는데요, 그를 관리하기 위해서는 두 회사의 관계를 법률적으로 정리하고 설정할 필요가 있습니다. 그냥 증자로만 보내는 것은 말이 되지 않아요. 그 법인의 역할에 따라서 자금이 오갈 수 있는 파이프라인을 계약 구조로 안정화시키고, 내부에 있는 임직원들을 현장에 파견하면 기존의 스톡옵션은 상태를 어떻게 할지, 인사는 어떻게 할지 등을 정리하는 패키지를 제공하고 있습니다. 

또한 현지 고용, 채용 계약 등 전반적인 사안을 돕는 '실리콘밸리 익스프레스' 서비스를 제공하며, 현재 헬레나 변호사가 지사장으로 현지에서 지원하고 있습니다. 

다음으로 저희가 준비하는 것은 미국 법인 설립 후 처음 누군가를 파견할 때까지의 비는 시간이 상당히 있는데, 그 때까지 한국 법인의 운영과 관리를 돕는 것도 제공하려고 합니다.

미션에서의 신사업, 도전

현재 실패 재기 프로젝트인 ‘아크’를 준비중이시라고 들었습니다. '아크' 프로젝트는 어떤 문제 의식에서 출발했는지, 현재 어떻게 진행되고 있는지 궁금합니다.

스타트업 생태계가 멀리 보자면 박근혜 정부의 창조경제부터 관심이 높아졌고, 문재인 정부 때 모태펀드 예산이 늘어나면서 크게 물살을 타기 시작했습니다. 거기다 금리도 낮아졌고요. 그러나 22년부터 금리가 오르면서 자금 조달 비용이 높아지고, 모태펀드의 출자와 R&D 예산을 급격하게 줄이면서 스타트업이 갑자기 겨울을 맞이하게 되었습니다. 대비되지 않은 스타트업이 급격히 어려워지고, 무너진 회사도 많았습니다.

스타트업은 기본적으로 고위험 창업입니다. 혁신은 절대 안전한 곳에서 태어나지 않고, 신항로 개척이라는 것이 즉 항로를 벗어나 새로 만들어 나가는 것이고 그게 스타트업이라고 생각합니다. 스타트업은 도전하다가 당연히 폐업하는 문제가 있는데, 이렇게 거시적인 환경에 의해 한꺼번에 멸망해 가는 구조라면 창업 진흥이 공적 책임인 만큼 실패 역시 공적 책임이 있다고 생각합니다. 

늘 콘텐츠를 보면 매번 창업의 성공과 유니콘이 어떻게 되었는지, 글로벌 진출 방법에 대해서는 얘기하지만 스타트업의 마무리나 정리에 대한 얘기는 없었어요. 한편 우리나라의 벤처투자 특성상 스타트업의 계약서 구조가 투자자의 안전성을 강화하는 경향이 많습니다. 풋옵션, 연대 책임 조항부터 RCPS, 개별적 동의권 때문에 이런 가버넌스 구조 속에서는 다운라운드 투자가 극히 어려워요.  

스타트업 투자에서 자금조달 비용이 높으면 회사의 가격이 떨어집니다. 가격이 떨어지면 낮은 금액이라도 자본을 조달해야 살아남을 수 있어요. 그런데 이런 구조 속에서는 조달이 어려워 많은 스타트업들이 무너졌고, 임직원들과도 갈등이 있겠지만 투자자, 고객을 상대할 때는 형사 처벌을 안 당하면 다행인 경우가 많았습니다

이런 이슈들이 있는데 누가 이 문제를 책임지고 해결하고자 하는 것이 아무것도 없는 거에요. 저희는 스타트업 생태계에서 태어나고 성장했거든요. 저희가 잘해서 뭘 한 게 아니라 그분들이 저희 키워 주시고 그분들이 동반자와 함께 간 거에요. “우리 이웃들이 이렇게 재난을 당했는데 우린 뭘 할 수 있을까?”라는 생각을 하게 되었습니다. 

마침 미션은 모태펀드도 자문하고 있고, VC도 자문하고 있다 보니 모태펀드 뉴스레터에 저희의 생각과 방법을 쓰기 시작했습니다. "창업의 실패가 창업자의 인생의 실패, 창업 생태계의 실패가 되지 않으려면 우리 생태계 구조의 전환이 필요하다."라는 내용이었습니다. 동의권, 다운라운드에 대해서도 좀 더 유연한 가이드라인을 만들고, 폐업에서 끝나지 않고 다시 재도전할 수 있는 화의 절차도 만들어야 한다고 얘기했지만 아무도 관심이 없었어요.

그래서 스타트업들이 폐업 자체에 대해서도 이해도를 높여야 하겠다고 생각해서, 스타트업이 폐업하고 청산하는 과정들에 대한 이해도를 높이는 '스타트업 뜨거운 안녕'이라는 세미나를 했습니다. 다들 왜 하냐 했었죠. 스타트업은 그때쯤 되면 정말 돈 줄 수 있는 것이 없거든요. 근데 저희는 저희가 책임이 있다고 생각했습니다. 그 뒤 아산나눔재단과 스타트업얼라이언스에서 마무리 가이드북을 만들려고 한다는 제안을 주셔서, 저희가 너무 귀한 일이라고 생각해서 7명의 변호사를 투입해서 만들게 되었습니다. 의미 있는 작업이 되었다고 생각합니다. 

사진: 미션에서 만든 스타트업 마무리 가이드북, 콘텐츠 전문은 아산나눔재단(링크)에서 확인할 수 있다. 

저는 창업해서 혁신을 위해서 도전하고, 끝내 실패한 사람을 우리 사회에서 방치하고 처벌하는 구조로는 혁신이 불가능하다고 생각해요. 그래서 그것은 어떤 지원 정책의 문제가 아니라 법적 구조의 문제라고 생각합니다. 지금 우리 거버넌스 상으로는 VC가 나쁘거나 정부가 나빠서가 아니에요. 각자 나름의 이유가 있습니다. 그 모든 것들이 좋을 때는 좋은데 금리가 높아져서 밸류가 떨어지는 상황에서는 모두가 서로를 비난하며 소송하는 것 밖에는 할 수 밖에 없게 됩니다.

이걸 풀어내야 하는 게 누구일까요? 저는 우리라고 생각해요. 그래서 설득을 하고 있고요. 먼저 마무리 가이드북으로 일단 이 이슈를 던졌고 실무적 해법을 줬다면 다음에는 정책적인 아젠다들도 만들어 가려고 합니다.

나아가 미션철도999 지역 창업 생태계 지원 프로젝트 등을 보았을 때, 국내 창업 생태계에 대한 다양한 문제의식이 있고, 이를 해결하려고 직접 노력하시는 것 같습니다. 근래 집중하고 있는 문제는 무엇이고, 어떻게 풀어보고 싶으신가요?

저는 세 가지가 중요하다고 생각합니다. 글로벌과 신뢰, 회생 세 가지가 제일 중요하다고 생각하고, 오늘 인터뷰에서 말씀을 나눈 주제들입니다. 정리해 보면, 

우리 스타트업들이 우리 생태계를 넘어서 글로벌로 활약하려면 지역과 산업별로 정보와 신뢰 네트워크, 소셜 캐피탈을 구축하는 걸 도와줘야 한다고 생각하고, 그러기 위해서 저희가 UKF와 협력해서 KOOM 페스티벌도 다녀오는 등 행동을 하고 있습니다.

두번째가 저는 신뢰라고 생각해요. 주식회사는 사업과 자본이 결합되어 있는 고도의 신뢰 시스템이다. 라고 저는 이렇게 정의를 합니다. 우리나라는 아직 주식회사가 현대적이지 않고, 주식회사에 대한 이해도가 낮습니다. 결국은 신뢰가 있기 때문에 자본과 사람과 기술이 붙어 가지고 미래를 만들어 가는 거거든요. 그래서 저희가 이번에 서울시경제진흥원, SBA와 데이터룸 구축 가이드북을 만들었어요. 회사의 정보를 정리해서 투자자가 소통할 수 있는 것들을 어떤 방법론을 할 것인지, 나중에 투자 실사(Due Diligence) 할 때야 만드는 게 아니라 계속 그걸 관리하고 모니터링 함으로써 회사가 공적인 체계로서 잘 체계적으로 관리되고 이해할 수 있도록 만드는 것이죠. 그래서 스스로 주식회사에 대한 이해도를 높이고 주식회사를 운영하는 창업자들이 신뢰할 수 있는 체계를 만들어 내는 것이 저는 굉장히 중요하다고 생각합니다.

사진: 서울경제진흥원 (sba)와 협력해 만든 스타트업 데이터룸 구축 가이드북(링크)

마지막이 회생입니다. 스타트업이 폐업하고 마무리 되는 과정에서 이해관계자들의 갈등을 최소화하고 사회적 비용을 낮출 수 있는 것을 추구해야 한다고 생각합니다. 이를 각각 회생 부문은 스타트업 마무리 가이드북으로, 글로벌 부문은 UKF 협력으로, 그리고 신뢰 부문은 데이터룸 구축 가이드북으로 저희가 실행해 보고 있습니다. 

미션의 비전

"미션이 단순히 잘 나가는 큰 로펌이 되는 것을 원치 않는다"고 하셨습니다. 미션도 점점 더 크게 성장할 것으로 예상되는데, 향후 어떻게 다른 로펌과 차별점을 가져가고 싶으신가요?

저는 미션이 다른 로펌과 다른 솔루션 컴퍼니로 가야 한다고 생각합니다. 때문에 결국은 저희가 테크 솔루션을 가지고 가야 한다고 생각해요. 법률 서비스에 기술을 결합해 고객들에게 더 적은 비용으로 더 폭넓게 서비스를 받을 수 있는 구조가 되어야 한다고 생각하고요. 그 측면에서 저희는 IT 회사가 되어야 한다고 생각하고 있습니다.

두 번째로 저희는 종합상사가 되어야 한다고 생각하고 있습니다. 글로벌로 진출하는 기업들이 서로 연결되고 활약할 수 있도록 소셜 캐피탈을 제공할 수 있는 회사가 되는 게 중요하다고 생각합니다. 그래서 글로벌 종합 솔루션 회사로서 결국은 각 혁신가들이 국경을 넘어서 활약하고 성장해갈 수 있는 토대를 만드는 게 중요합니다.

10년, 20년 뒤 법률 시장을 이끌어 갈 후배 변호사들에게 미션은 어떤 로펌으로, 그리고 김성훈 대표 변호사님은 어떤 사람으로 기억되고 싶으신가요?

로펌과 변호사라는 업의 새로운 시대를 열어간 로펌으로 기억되면 좋겠습니다. 단순한 ‘법률서비스업’을 넘어 혁신가들과 기업들에게 실질적인 솔루션을 제공할 수 있는 영역을 개척하고, 한국의 경계를 넘어 세계로 나아갈 수 있다는 길을 보여주고 싶습니다. 나아가 변호사와 로펌이 우리 시대와 사회의 ‘좋은 이웃’으로서 우리 시대의 문제를 해결하고 더 나은 사회를 만들어가는 길에 도움이 되는 우리 사회의 좋은 모더레이터이자 섬김의 리더십을 갖춘 존재가 될 수 있다는 점을 보여주고 싶습니다.

기업, 특히 스타트업의 법무팀원 / 사내변호사 분들이 이 인터뷰를 보신다면, 하고 싶으신 말씀이 있는지도 궁금합니다.

미션은 솔루션 컴퍼니입니다. 법률상 질의와 검토 요청에 수동적으로 답변하는 것이 아니라 능동적으로 문제의 본질을 찾고 해법을 제시할 수 있는 변호사, 옆 자리 변호사와 같이 가장 소통을 잘 하는 변호사로서, 귀사의 법적 이슈는 물론 글로벌 진출 등 세계로 나아가는 길에 있어서도 든든한 동반자이자 협력자가 될 것입니다.

미션의 통합법무관리(TLM) 서비스 확인하기 (링크)